{"id":39566,"date":"2018-05-16T18:55:45","date_gmt":"2018-05-16T18:55:45","guid":{"rendered":"https:\/\/rockcontent.com\/br\/blog\/inovacao-digital-na-pratica\/"},"modified":"2018-05-16T18:55:45","modified_gmt":"2018-05-16T18:55:45","slug":"inovacao-digital-na-pratica","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/pingback.com\/br\/resources\/inovacao-digital-na-pratica\/","title":{"rendered":"Inova\u00e7\u00e3o digital na pr\u00e1tica: estrat\u00e9gias reais para empresas consolidadas"},"content":{"rendered":"

“N\u00f3s escolhemos ir \u00e0 Lua. N\u00f3s escolhemos ir \u00e0 Lua nesta d\u00e9cada e fazer as outras coisas, n\u00e3o por serem f\u00e1ceis, mas por serem dif\u00edceis, porque esse objetivo vai servir para organizar e medir o melhor de nossas energias e habilidades, porque esse desafio \u00e9 um que n\u00f3s estamos dispostos a aceitar, um que n\u00e3o podemos adiar, e um que pretendemos alcan\u00e7ar, e os outros desafios tamb\u00e9m.”<\/em><\/p>\n

Considerado um dos discursos mais motivadores da hist\u00f3ria americana, essa palestra feita pelo presidente John Kennedy em 1962 serviu de inspira\u00e7\u00e3o para a cria\u00e7\u00e3o do termo Moonshot.<\/i><\/p>\n

Um moonshot <\/i>\u00e9 um objetivo onde se pretende alcan\u00e7ar um resultado 10 vezes maior enquanto o resto do mundo busca um crescimento de 10%.<\/p>\n

Conseguimos alcan\u00e7ar um crescimento de 10% por meio da otimiza\u00e7\u00e3o de alguns processos, trabalhando mais e at\u00e9 comprando novos equipamentos. Por\u00e9m, para alcan\u00e7armos um moonshot <\/i>\u00a0precisamos come\u00e7ar do zero, rever nossos conceitos e prop\u00f3sitos e testar ideias que inicialmente parecem insanas. S\u00f3 assim conseguimos um aumento de 10 vezes.<\/p>\n

Mesmo j\u00e1 sendo bem sucedida em um modelo de neg\u00f3cio tradicional, as empresas j\u00e1 consolidadas no mercado podem, e devem, adotar esse nosso paradigma<\/strong>.<\/p>\n

Vivemos em uma era de transforma\u00e7\u00e3o radical<\/a> na tecnologia e na cultura. Portanto, para continuarmos relevantes precisamos de um caminho para a inova\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Isso deve ser alcan\u00e7ado de forma sist\u00eamica com uma avalia\u00e7\u00e3o das chances de sucesso, mesmo se n\u00e3o soubermos precisamente a rota para chegar no destino final precisamos nos certificar de que esse destino \u00e9 poss\u00edvel.<\/p>\n

Nesse post vamos fornecer algumas ideias pr\u00e1ticas para desenvolver uma organiza\u00e7\u00e3o preparada para a disrup\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

De onde vem a disrup\u00e7\u00e3o?<\/h2>\n

Em muitas ind\u00fastrias, quando avan\u00e7os tecnol\u00f3gicos geram potencial para uma inova\u00e7\u00e3o disruptiva, empresas pioneiras e consolidadas no mercado tradicional s\u00e3o, muitas vezes, incapazes de se adaptar.<\/p>\n

Charles Handy no seu livro The Second Curve<\/i><\/a> descreve como qualquer imp\u00e9rio, seja ele governamental ou empresarial, come\u00e7a a declinar at\u00e9 que seja esquecido eventualmente ap\u00f3s atingir seu pico, seguindo uma curva sigm\u00f3ide.<\/p>\n

Por isso, devemos embarcar na segunda curva que come\u00e7a ainda antes da primeira atingir seu pico.<\/p>\n

Pode parecer contra intuitivo e at\u00e9 mesmo um pouco insano mudar de neg\u00f3cio enquanto o seu core business est\u00e1 a todo vapor, mas \u00e9 assim que conseguimos nos manter atualizados e relevantes<\/strong>.<\/p>\n

Steve Jobs \u00e9 considerado, at\u00e9 hoje, um grande vision\u00e1rio porque ele sabia aproveitar as oportunidades da segunda curva. Ainda antes de o Macintosh atingir seu pico, ele j\u00e1 estava preparando o iPod, quando o iPod estava quase atingindo seu \u00e1pice, ele j\u00e1 estava preparando o iPhone. Isso o permitiu manter a Apple como uma das empresas mais inovadoras do mundo por muitos anos.<\/p>\n

A disrup\u00e7\u00e3o ocorre pelo potencial de romper os limites de valor.<\/strong> Mercados tradicionais s\u00e3o baseados em uma oferta de valor constru\u00edda em uma gera\u00e7\u00e3o antes de atingirem maturidade, fazendo com que sejam incorporadas ideias amplamente aceitas, mas cada vez mais ultrapassadas.<\/p>\n

O pensamento linear, apesar de nos vir naturalmente, est\u00e1 ficando obsoleto. O que gera o potencial para disrup\u00e7\u00e3o n\u00e3o s\u00e3o tecnologias antiquadas. O potencial para disrup\u00e7\u00e3o surge de ideias antiquadas.<\/p>\n

Empresas consolidadas est\u00e3o encontrando caminhos para fazer os moonshots <\/i>acontecerem, quebrando as barreiras estabelecidas pela estrutura de sua ind\u00fastria tradicional. A disrup\u00e7\u00e3o n\u00e3o precisa acontecer exclusivamente por startups.<\/strong><\/p>\n

Contudo, para que haja uma transforma\u00e7\u00e3o na ind\u00fastria<\/a> \u00e9 necess\u00e1rio ocorrer uma uma transforma\u00e7\u00e3o interna \u00e0 organiza\u00e7\u00e3o, um dos desafios mais dif\u00edceis encontrados pelas empresas tradicionais.<\/p>\n

A transforma\u00e7\u00e3o digital nessas organiza\u00e7\u00f5es come\u00e7a com a defini\u00e7\u00e3o de um objetivo<\/strong> muito bem estabelecido e segue com uma busca incessante por esse objetivo.<\/p>\n

Do futuro para o presente<\/h2>\n

A estrat\u00e9gia do futuro para o presente consiste em definir onde queremos chegar antes de definir como chegar. Essa estrat\u00e9gia assume o risco de ser tomada pelos problemas operacionais do dia a dia, por isso devemos ter um objetivo final muito claro e introduzido na cultura da empresa<\/a>.<\/strong><\/p>\n

Com o objetivo bem definido e comunicado de forma clara, podemos come\u00e7ar o processo de transi\u00e7\u00e3o. A maioria das empresas j\u00e1 estabelecidas no mercado n\u00e3o podem simplesmente abandonar tudo e seguir uma nova estrat\u00e9gia e um novo modelo de neg\u00f3cios.<\/p>\n

Por isso, precisamos identificar os pontos de liga\u00e7\u00e3o entre o que fazemos agora e onde queremos chegar.<\/strong><\/p>\n

O objetivo n\u00e3o \u00e9 acertar precisamente todos os detalhes do nosso moonshot. <\/i>Como a inova\u00e7\u00e3o \u00e9 um processo experimental e podem surgir novas mudan\u00e7as tecnol\u00f3gicas, o que precisamos \u00e9 acertar a dire\u00e7\u00e3o em que concentraremos nossos esfor\u00e7os para come\u00e7ar a conversar sobre a mudan\u00e7a de modelo<\/strong> com os principais stakeholders<\/i>.<\/p>\n

Em contraste com o modelo tradicional, de agora em diante, a estrat\u00e9gia do futuro para o presente n\u00e3o assume que as situa\u00e7\u00f5es de amanh\u00e3 ser\u00e3o iguais \u00e0s de hoje.<\/p>\n

Em tempos est\u00e1veis \u00e9 funcional pensarmos que o futuro ser\u00e1 parecido, e isso pode nos ajudar a otimizar nossos processos. Mas nos tempos de hoje essa perspectiva pode fazer com que a empresa perca a entrada da segunda curva e se torne obsoleta.<\/p>\n

Como cruzar a ponte?<\/h2>\n

Precisamos de uma vis\u00e3o do novo modelo e um processo de migra\u00e7\u00e3o do sistema atual para o novo. \u00c9 dif\u00edcil n\u00e3o pensar nas possibilidades de melhoria que fariam o modelo atual funcionar melhor, mas esse n\u00e3o \u00e9 o melhor caminho.<\/p>\n

Se tentarmos construir uma ponte para um futuro que n\u00e3o sabemos qual \u00e9 nos encontraremos sem caminho logo no come\u00e7o.<\/strong><\/p>\n

Tendo uma vis\u00e3o clara do que \u00e9 poss\u00edvel, baseado nas novas tecnologias e ideias, podemos tra\u00e7ar as implica\u00e7\u00f5es do nosso objetivo final e, com isso, preparar as habilidades e os compromissos necess\u00e1rios para come\u00e7ar.<\/strong><\/p>\n

Mudan\u00e7as n\u00e3o previstas v\u00e3o ocorrer no caminho e ajustes ser\u00e3o necess\u00e1rios, mas no come\u00e7o precisamos apenas inspirar e guiar a mudan\u00e7a, cultivando um entendimento geral do que \u00e9 poss\u00edvel e qual o prop\u00f3sito do que pretendemos alcan\u00e7ar.<\/p>\n

Tendo o objetivo claramente definido e uma no\u00e7\u00e3o b\u00e1sica do caminho, o refinamento do trajeto se torna um processo que deve ser realizado periodicamente para movermos da melhor maneira na dire\u00e7\u00e3o certa.<\/p>\n

Alinhando expectativas durante a transi\u00e7\u00e3o<\/h2>\n

Precisamos entender os interesses dos nossos principais stakeholders, <\/i>sejam eles internos ou externos. O que move pessoas e o que elas consideram como sucesso \u00e9 um processo cr\u00edtico para manter o engajamento durante um per\u00edodo em que o retorno do investimento n\u00e3o \u00e9 t\u00e3o claro.<\/p>\n

Torna-se nosso trabalho identificar esses interesses e direcionar os esfor\u00e7os dos stakeholders <\/i>para a prioridade certa, criando uma transi\u00e7\u00e3o suave baseada em oportunidades e n\u00e3o apenas em amea\u00e7as.<\/strong><\/p>\n

Sem d\u00favidas, um modelo de neg\u00f3cios inovador gerar\u00e1 muitas d\u00favidas a respeito do papel de cada um, que podem n\u00e3o ter, inicialmente, o interesse ou habilidade de participar no moonshot<\/i>.<\/p>\n

Por isso, \u00e9 imprescind\u00edvel identificar o mindset<\/strong> das pessoas nos primeiros est\u00e1gios da transforma\u00e7\u00e3o, assim como alinhar as expectativas em respeito ao objetivo final com todos aqueles que s\u00e3o substanciais para a mudan\u00e7a.<\/p>\n

Al\u00e9m disso, \u00e9 importante abordar as preocupa\u00e7\u00f5es dos stakeholders <\/i>com empatia e compaix\u00e3o, pois qualquer mudan\u00e7a organizacional \u00e9 um processo complexo e o sucesso depende do prop\u00f3sito e da integridade dos l\u00edderes.<\/p>\n

A transforma\u00e7\u00e3o envolve desconforto e incertezas por isso \u00e9 t\u00e3o importante tratar como ela afetar\u00e1 e beneficiar\u00e1 os envolvidos quanto falar da transforma\u00e7\u00e3o em si.<\/p>\n

O caminho deve ser visto de forma hol\u00edstica<\/h2>\n

Qualquer iniciativa, seja ela tradicional ou digital, depende de uma s\u00e9rie de fatores complementares para entrega de valor como as tecnologias, os servi\u00e7os e as legisla\u00e7\u00f5es aplic\u00e1veis.<\/p>\n

A maturidade e a for\u00e7a desses elementos constituem o ecossistema que a organiza\u00e7\u00e3o est\u00e1 inserida e t\u00eam um papel fundamental para o sucesso na implanta\u00e7\u00e3o dos novos modelos, bem como para a cont\u00ednua relev\u00e2ncia dos modelos antigos.<\/p>\n

Precisamos reconhecer que nossos principais consumidores e parceiros provavelmente ser\u00e3o afetados caso a disrup\u00e7\u00e3o ocorra. Algumas parcerias se tornar\u00e3o irrelevantes e novas conex\u00f5es ser\u00e3o necess\u00e1rias para o processo.<\/strong><\/p>\n

Estabelecer o caminho para alcan\u00e7ar os nosso objetivos requer a identifica\u00e7\u00e3o desses stakeholders <\/i>e a busca pelo seu suporte mesmo que esse novo caminho cause transtornos para parceiros chave do modelo tradicional.<\/p>\n

Estrat\u00e9gias de engajamento de consumidores<\/h2>\n

As empresas tradicionais buscam posicionar suas marcas na mente<\/b> dos seus clientes enquanto empresas digitais buscam posicionar suas marcas na vida<\/b> dos seus clientes \u2014 \u00a0elas engajam seus consumidores como usu\u00e1rios.<\/p>\n

Isso requer um entendimento e uma pesquisa muito mais profunda da forma como seus usu\u00e1rios consomem seus produtos.<\/p>\n

Com isso, deve ser feita uma mudan\u00e7a na forma de avaliar a performance de um determinado produto, ignorando o produto em si e focando na experi\u00eancia do cliente. Esse m\u00e9todo tamb\u00e9m \u00e9 conhecido como Milkshake Marketing.<\/strong><\/p>\n

O conceito de Milkshake Marketing surgiu de uma experimento feito por Gerald Berstell, quando o McDonald’s estava enfrentando um problema nas vendas de milkshakes. A empresa estava tentando criar o milkshake perfeito, se eles conseguissem certamente as vendas iriam aumentar, certo?<\/p>\n

N\u00e3o. N\u00e3o importava qu\u00e3o gelados ou doces fossem os milkshakes, as vendas continuavam baixas.<\/p>\n

Berstell, ent\u00e3o, sentou em um McDonald’s por 18 horas tomando notas de cada milkshake consumido. Ele observou que mais de 40% dos milkshakes eram comprados logo no come\u00e7o da manh\u00e3, por pessoas sozinhas que n\u00e3o pediam nada al\u00e9m do milkshake e quase nunca os consumiam dentro do restaurante.<\/p>\n

Depois de observar o mesmo padr\u00e3o por alguns dias, Berstell come\u00e7ou a entrevistar os consumidores e descobriu que a principal raz\u00e3o que eles consumiam os milkshakes n\u00e3o tinha nada a ver com sabor, textura ou qualquer outra caracter\u00edstica do produto.<\/p>\n

Os consumidores compravam os milkshakes para tornar seu trajeto mais interessante. As pessoas queriam algo que fosse f\u00e1cil de segurar enquanto dirigiam, que durasse at\u00e9 o fim do trajeto e que ajudaria a evitar a fome at\u00e9 a hora do almo\u00e7o.<\/p>\n

Berstell sugeriu que o McDonald’s fizesse os milkshakes mais espessos para que durassem durante todo o trajeto, colocasse alguns peda\u00e7os de frutas ou biscoitos em certos shakes para que o consumo fosse menos previs\u00edvel e colocasse uma m\u00e1quina de milkshakes separada do caixa normal para que os consumidores pudessem rapidamente pegar o seu shake e n\u00e3o se atrasarem para o trabalho, sem ter que ficar na fila comum.<\/p>\n

Nenhuma dessas mudan\u00e7as envolvia o produto em si, elas eram exclusivamente focadas em melhorar a experi\u00eancia do consumidor. As pessoas n\u00e3o querem comprar<\/b> um milkshake, elas querem contrat\u00e1-lo <\/b>para exercer um servi\u00e7o espec\u00edfico.<\/p>\n

O foco de uma estrat\u00e9gia de engajamento \u00e9 desenvolver lealdade e confian\u00e7a nos clientes, e se executada corretamente, gerar\u00e1 paix\u00e3o pela sua marca.<\/strong><\/p>\n

Marcas que t\u00eam uma boa estrat\u00e9gia de engajamento est\u00e3o focadas em oferecer uma comunica\u00e7\u00e3o multicanal com respostas r\u00e1pidas e rela\u00e7\u00f5es personalizadas, constru\u00eddas sob um entendimento profundo dos usu\u00e1rios.<\/p>\n

Conclus\u00e3o<\/h2>\n

Antes de tudo precisamos mostrar aos stakeholders<\/i> que o modelo atual est\u00e1 quebrado, que o novo sistema \u00e9 poss\u00edvel e incipiente e que o seu potencial de crescimento \u00a0\u00e9 vis\u00edvel e significante.<\/p>\n

Devemos mostrar que existem, sim, incertezas no futuro, mas devemos atribuir recursos em larga escala para atingir o objetivo final o quanto antes para que a transi\u00e7\u00e3o ocorra da forma mais tranquila poss\u00edvel e permita a continuidade do sucesso da empresa.<\/strong><\/p>\n

Um objetivo s\u00f3 \u00e9 um moonshot<\/i> se \u00e9 audacioso o suficiente para motivar avan\u00e7os organizacionais por meio de barreiras t\u00e9cnicas e administrativas.<\/p>\n

Precisamos sempre refor\u00e7ar os riscos de n\u00e3o mudar e as amea\u00e7as que as novas tecnologias e ideias representam pro modelo de neg\u00f3cios tradicional.<\/p>\n

E voc\u00ea? Como pretende fazer a transforma\u00e7\u00e3o digital na sua empresa? Deixe aqui nos coment\u00e1rios e compartilhe esse texto com os principais stakeholders <\/i>do seu novo modelo de neg\u00f3cios.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

“N\u00f3s escolhemos ir \u00e0 Lua. N\u00f3s escolhemos ir \u00e0 Lua nesta d\u00e9cada e fazer as outras coisas, n\u00e3o por serem f\u00e1ceis, mas por serem dif\u00edceis, porque esse objetivo vai servir para organizar e medir o melhor de nossas energias e habilidades, porque esse desafio \u00e9 um que n\u00f3s estamos dispostos a aceitar, um que n\u00e3o […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":15613,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[13],"tags":[],"class_list":["post-39566","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-gestao"],"yoast_head":"\nInova\u00e7\u00e3o digital na pr\u00e1tica: estrat\u00e9gias reais para empresas consolidadas<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Vivemos em uma era de transforma\u00e7\u00e3o radical na tecnologia e na cultura. 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