Contudo, o business agility deve ser considerado como uma mentalidade global da empresa, n\u00e3o somente de \u00e1reas tecnol\u00f3gicas.<\/p>\n\n\n\n[rock-convert-pdf id=”3702″]\n\n\n\n
O que \u00e9 o Business Agility?<\/h2>\n\n\n\n
Como mencionado anteriormente, o business agility se prop\u00f5e como uma maneira de aumentar a efetividade da empresa por meio da agilidade do neg\u00f3cio, alinhada tamb\u00e9m \u00e0s novas tecnologias que podem facilitar esse processo.<\/p>\n\n\n\n
Essa mentalidade de empresa em muito se compara e complementa com temas muito discutidos no mercado, como o lean startup<\/a>, criado e popularizado por Eric Ries, ou at\u00e9 mesmo o lean manufacturing<\/a>. Mas por qu\u00ea?<\/p>\n\n\n\n Temos aqui dois modelos de neg\u00f3cios que t\u00eam como foco principal evitar o desperd\u00edcio para ganhar tempo, agilidade e poder de manobra, <\/strong>ou como tamb\u00e9m podemos chamar: desenvolvimento \u00e1gil<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n Essa rela\u00e7\u00e3o pode ser melhor explicada por meio da ideia de Henrik Kniberg<\/a>, refer\u00eancia no mercado de lean<\/em> e agile<\/em>.<\/p>\n\n\n\n Voc\u00ea deve saber que a imagem \u00e9 uma met\u00e1fora e n\u00e3o se trata do desenvolvimento do carro, mas sim o desenvolvimento de um produto que passa por v\u00e1rias etapas.<\/p>\n\n\n\n Temos dois modelos de neg\u00f3cio abaixo, onde em (1) o produto desenvolvido pensando no resultado final e (2) se importa com o objetivo de levar o cliente do ponto A at\u00e9 o ponto B.<\/p>\n\n\n\n Normalmente, n\u00e3o h\u00e1 muito o que fazer com uma roda, ou at\u00e9 quatro rodas interligadas ao eixo. E a consequ\u00eancia \u00e9 que o cliente demora muito tempo at\u00e9 ter em m\u00e3os o resultado final do processo de produ\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Al\u00e9m disso, uma produ\u00e7\u00e3o voltada ao objetivo final pode fazer com que o seu cliente mude de ideia durante o processo e todo o tempo, fazendo com que materiais gastos sejam desperdi\u00e7ados, a n\u00e3o ser que exista um novo comprador na fila. <\/p>\n\n\n\n Quando falamos sobre desperd\u00edcio, logo voltamos \u00e0 metodologia lean manufacturing<\/strong>. J\u00e1 em um segundo cen\u00e1rio, o mesmo objetivo de ser transportado do ponto A at\u00e9 o ponto B \u00e9 tratado de outra maneira \u2014 \u00e1gil e pr\u00e1tica. O skate \u00e9 desenvolvido pensando na mobilidade, mas ao apresentar instabilidade o produto logo evolui para um patinete.<\/p>\n\n\n\n Ele \u00e9 mais seguro mas n\u00e3o \u00e9 feito para grandes dist\u00e2ncias, ent\u00e3o a bicicleta \u00e9 o pr\u00f3ximo passo. Todavia, as longas dist\u00e2ncias s\u00e3o cansativas e, por isso, uma motocicleta \u00e9 desenvolvida automatizando o processo.<\/p>\n\n\n\n O consumidor pode ficar muito contente com o resultado final e o produtor com o custo baixo, mas o pr\u00f3ximo passo \u00e9 o seu desejo. Portanto, um produto que era demorado foi quebrado em cadeias e guiado pela necessidade <\/strong>do cliente com um modelo \u00e1gil <\/strong>de atender a demanda.<\/p>\n\n\n\n A organiza\u00e7\u00e3o da empresa foi destrava, o que fez com que o seu modelo \u00e1gil fosse o ideal para a transforma\u00e7\u00e3o do produto, como um MVP<\/a>.<\/p>\n\n\n\n Durante a vida de uma empresa, h\u00e1 diversos obst\u00e1culos e, ao falarmos sobre organiza\u00e7\u00f5es tradicionais, esses obst\u00e1culos aumentam muito mais quando o assunto \u00e9 inova\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Paulo Ossamu<\/a>, l\u00edder de Technology Consulting na Accenture, aponta que com o surgimento de novas tecnologias as empresas n\u00e3o foram capazes de acompanhar essa velocidade de surgimento, e pior, seus concorrentes tiveram essa capacidade ou nasceram como empresas \u00e1geis. Como exemplo reconhecidos temos o Spotify<\/a> e o Nubank<\/a>.<\/p>\n\n\n\n Adaptar-se a essa transforma\u00e7\u00e3o \u00e9 o grande gargalo de empresas nascidas na era n\u00e3o-digital, pois muitas vezes a burocratiza\u00e7\u00e3o total ou em departamentos espec\u00edficos acaba afetando a agilidade e tempo de desenvolvimento de uma empresa.<\/p>\n\n\n\n Se o marketing atua de maneira \u00e1gil, por exemplo, quebrando o problema em tarefas menores e realizando-as em ciclo, a capacidade de adapta\u00e7\u00e3o dessa equipe ser\u00e1 maior, e logo ela poder\u00e1 ter mais autonomia para criar campanhas e aumentar o n\u00famero da gera\u00e7\u00e3o de leads<\/a>. <\/p>\n\n\n\n Entretanto, se o departamento de recursos humanos n\u00e3o acompanha a mentalidade \u00e1gil do marketing, uma solicita\u00e7\u00e3o de um novo analista para a equipe pode ser burocr\u00e1tica e demorar at\u00e9 60 dias \u2014 impedindo a capacidade produtiva do time de aumentar.<\/p>\n\n\n\n Por isso, quando est\u00e1 emergido na cultura \u00e1gil, o departamento consegue ajudar na contrata\u00e7\u00e3o de talentos que j\u00e1 se adequam a essa metodologia, aumentando a efici\u00eancia, produtividade e engajamento dos colaboradores.<\/p>\n\n\n\n O pensamento de metodologia \u00e1gil n\u00e3o deve estar somente em tecnologia, mas como uma cultura organizacional bem estabelecida<\/a>. Faz parte da obriga\u00e7\u00e3o da empresa pensar em como agilizar os processos entre as \u00e1reas A e B<\/strong>, deixando os entraves de lado e facilitando a comunica\u00e7\u00e3o entre elas.<\/p>\n\n\n\n Uma empresa que n\u00e3o est\u00e1 se adaptando \u00e0 transforma\u00e7\u00e3o digital<\/a> pode apresentar riscos para si mesmo a m\u00e9dio ou longo prazo, como novos players que nasceram como empresas \u00e1geis e possuem uma grande capacidade de escalar.<\/p>\n\n\n\n Existem muitas travas que devem ser tratadas e superadas para alcan\u00e7ar tal modelo, e temos como defini\u00e7\u00e3o de trava:<\/p>\n\n\n\n Por isso ao pensar em quebrar essas barreiras, as organiza\u00e7\u00f5es devem ter em mente que os gargalos mais comuns s\u00e3o:<\/p>\n\n\n\n Temos como exemplo o modelo de PDCA<\/a>, no qual um problema ruim significa a dist\u00e2ncia entre onde estou hoje e onde quero chegar.<\/p>\n\n\n\n Por isso, reconhecer o problema e identificar onde chegar \u00e9 um passo fundamental para implementar a cultura. Afinal, o PDCA atua quando o objetivo passa pela altera\u00e7\u00e3o dos padr\u00f5es que existem, visando atingir determinado resultado esperado. Ou seja, o destravamento da organiza\u00e7\u00e3o e a cultura \u00e1gil.<\/p>\n\n\n\n Um dos fatores mais importantes \u00e9 que nem sempre um departamento espec\u00edfico ou toda a empresa necessita ser \u00e1gil. \u00c9 preciso ter em mente que o objetivo \u00e9 facilitar a vida da empresa <\/strong>com departamentos multidisciplinares, processos desburocratizados e uma cultura organizacional bem estabelecida.<\/p>\n\n\n\n Para isso, o processo de transi\u00e7\u00e3o n\u00e3o pode criar uma ideia ut\u00f3pica ou conflitar com a empresa, seu core business e suas finan\u00e7as.<\/p>\n\n\n\n Todas as organiza\u00e7\u00f5es possuem valores e cren\u00e7as, que podem se tornar arcaicos e desatualizados, dificultando o processo de agiliza\u00e7\u00e3o da empresa com empecilhos como:<\/p>\n\n\n\n A cultura organizacional pode ser definida como manifesta\u00e7\u00e3o dos valores da empresa na pr\u00e1tica<\/strong>, ou seja, se uma empresa n\u00e3o tem como valores como a cultura de pessoas, adaptabilidade, dificilmente conseguir\u00e1 colocar projetos que prop\u00f5e uma mudan\u00e7a comportamental da empresa em pr\u00e1tica.<\/p>\n\n\n\n Portanto, entender a sua cultura organizacional<\/a> e trabalhar para redefini-la ser\u00e1 o ponto de partida fundamental para mudar a maneira de se pensar e tornar uma empresa \u00e1gil.<\/p>\n\n\n\n Um m\u00e9todo muito utilizado a partir dos anos 70 na \u00e1rea de desenvolvimento de softwares, o modelo em cascata, ou waterfall, foi criado com o objetivo de guiar o desenvolvimento do produto com uma ordem exata, em que a entrega de uma etapa come\u00e7a a partir do t\u00e9rmino da anterior. E, assim, ganhar foco total na tarefa a ser desenvolvida<\/p>\n\n\n\n O modelo waterfall passa muito pela etapa de documenta\u00e7\u00e3o<\/strong>, cria\u00e7\u00e3o<\/strong>, teste<\/strong> e manuten\u00e7\u00e3o<\/strong> do produto final, ou seja, a entrega do produto pronto ao consumidor final.<\/p>\n\n\n\n Esse modelo de gest\u00e3o se estendeu e foi aplicado para diversos projetos de fora da \u00e1rea de tecnologia. Mas o que isso tem a ver com a cultura \u00e1gil? <\/p>\n\n\n\n O m\u00e9todo \u00e1gil de trabalhar deixa de lado o tradicionalismo das entregas em waterfall, em que o resultado final do produto era percebido somente meses depois do seu in\u00edcio.<\/p>\n\n\n\n Nele, a entrega principal \u00e9 definida e quebrada em pequenas entregas<\/strong>, num progresso constante que gera valor ao cliente final. Com base na intera\u00e7\u00e3o mais pr\u00f3xima com o cliente e um feedback r\u00e1pido, os ciclos de desenvolvimento r\u00e1pido \u2014 ou sprints \u2014 s\u00e3o focados em entregar o produto funcional com os feedbacks recolhidos.<\/p>\n\n\n\n Portanto, quando lembramos do waterfall, embora pouco trabalhado hoje em dia mas presente em organiza\u00e7\u00f5es mais tradicionais, temos a vis\u00e3o de um processo duradouro e \u00e1rduo.<\/p>\n\n\n\n J\u00e1 em rela\u00e7\u00e3o ao modelo \u00e1gil, temos a presen\u00e7a de metodologias de prioriza\u00e7\u00e3o, como o kanban<\/a>, que ajuda uma equipe a trabalhar em diversas frentes com mais agilidade e menos burocracia.<\/p>\n\n\n\n Fazendo um paralelo com o que foi dito no t\u00f3pico anterior, assim como o modelo waterfall n\u00e3o \u00e9 mais vi\u00e1vel em termos de agilidade, pensar em vit\u00f3ria por ano \u00e9 um caminho mais \u00e1rduo do que conquistar pequenos progressos constantes<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n Esse \u00e9 um ensinamento do escritor e guru do marketing Seth Godin<\/a>, que, em um texto chamado \u201cUma s\u00e9rie cont\u00ednua de montanhas dif\u00edceis, mas ating\u00edveis<\/a>\u201d, aponta que um raio raramente cai no mesmo lugar, portanto por que esperar por ele?<\/p>\n\n\n\n Repetir tarefas f\u00e1ceis n\u00e3o vai te levar muito longe de onde est\u00e1, e atacar somente grandes montanhas sem progresso tamb\u00e9m n\u00e3o \u00e9 nada eficaz. Portanto, o melhor caminho \u00e0 frente se trata de uma s\u00e9rie cont\u00ednua de montanhas dif\u00edceis, mas ating\u00edveis.<\/p>\n\n\n\n![\"\"\/](\"https:\/\/lh6.googleusercontent.com\/uMxV0N2c15YqgAp9-MmdMhq7rMEhdiKrZl7oBZ57vDDCSloNh0nTXJeXtJyaNdmINVMYbEwFLOHB00UBSGftkyq96uwCfNNBJlDbFLo03vx3azxaCA9fg6uMHWkqOHSECptD4_eP\")
<\/p>\n\n\n\n![\"\"\/](\"https:\/\/lh6.googleusercontent.com\/WPsIq36wBPoD32E0-q9AHtNsZ2IUabHi6I5ySOpBf1gnT210O960SLoL_A2J5U9ItSRoVBv1ds5IcfkrOCIGVeOEX9Dajswazsx7Z2yUNIvaYM6qbrsl_ePkmEuzFACCfuD5MYJO\")
E por que grandes empresas t\u00eam dificuldade em se adaptar?<\/h2>\n\n\n\n
Destravando grandes organiza\u00e7\u00f5es<\/h2>\n\n\n\n
<\/em>tornar-se dif\u00edcil de movimentar; emperrar.
“as rodas da carro\u00e7a travaram”<\/li><\/ol>\n\n\n\n1. An\u00e1lise e reconhecimento da situa\u00e7\u00e3o<\/h3>\n\n\n\n
2. A cultura organizacional<\/h3>\n\n\n\n
3. Utiliza\u00e7\u00e3o do modelo em cascata (waterfall)<\/h3>\n\n\n\n
![\"\"\/](\"https:\/\/lh6.googleusercontent.com\/EEjNFHLc4TnR0xuRK4yC2aanRSWF6S4uCqCQcX5S0ObNuNoUeGzxMvEA-ZRkywBqsNx7Cj8egEwUMMUxvRvQTpiM1bfWQzJs4lQ1rMr4vRPbFcyyXuz9BK0KRsM6BhDe4jKNphTN\")
<\/p>\n\n\n\n![\"\"\/](\"https:\/\/lh4.googleusercontent.com\/ln9iWfHrLTUDWuk1BqEok9bRzu30XkTk6a2k0D4BGY8CZLrQEb_FMc-G07M4U3Ul7oK7cfHlIa9cAFKiPQwQq1ouCkzwSDX4jGeDRonuOW9RzkPLw3UogMGn3_2e2m668xO4u8NQ\")
4. Pensamento de uma vit\u00f3ria por ano<\/h3>\n\n\n\n