Essa \u00e9 a import\u00e2ncia da gest\u00e3o de projetos: estruturar e sistematizar planos, esquemas e propostas para que todos os procedimentos caminhem em uma linha planejada, dando maior controle sobre tudo que acontece dentro do escopo do projeto para a ag\u00eancia.<\/p>\n\n\n\n
Interessou? Ent\u00e3o acompanhe nosso post e fique por dentro de tudo sobre a gest\u00e3o de projetos!<\/p>\n\n\n\n<!–[if lte IE 8]> Um projeto \u00e9 um empreendimento tempor\u00e1rio, colocado em pr\u00e1tica para criar um produto, servi\u00e7o ou gerar um resultado ou mudan\u00e7a organizacional. Nesse sentido, tem um in\u00edcio e fim determinados e escopo e recursos predefinidos.<\/p>\n\n\n\n Al\u00e9m disso, um projeto \u00e9 \u00fanico, uma vez que n\u00e3o \u00e9 uma opera\u00e7\u00e3o rotineira e, sim, uma s\u00e9rie de opera\u00e7\u00f5es espec\u00edficas tra\u00e7adas para atingir objetivos singulares. Dessa forma, um time envolvido em um projeto dentro de uma empresa geralmente inclui pessoas que n\u00e3o trabalham em um mesmo setor \u2014 e, \u00e0s vezes, at\u00e9 de organiza\u00e7\u00f5es e pa\u00edses diferentes.<\/p>\n\n\n\n A aquisi\u00e7\u00e3o de um software (e o treinamento) para melhorar um processo interno, a implanta\u00e7\u00e3o de uma nova cultura e a expans\u00e3o de capta\u00e7\u00e3o de clientes para uma nova regi\u00e3o s\u00e3o todos exemplos de projetos que qualquer ag\u00eancia pode implementar. E todos devem ser gerenciados para entregar resultados dentro do tempo e do or\u00e7amento, sem deixar de lado o aprendizado e a integra\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n De acordo com o famoso livro Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK, ou, em portugu\u00eas, Guia para o Conjunto de Conhecimentos sobre Gest\u00e3o de Projetos), elaborado pela Project Management Institute (PMI), a gest\u00e3o de projetos \u00e9 o ato de gerenciar todos os aspectos, desde o time at\u00e9 as tarefas e ferramentas<\/a>.<\/p>\n\n\n\n E \u00e9 por isso que a gest\u00e3o \u00e9 importante: sem ela, voc\u00ea est\u00e1 simplesmente abandonando seu projeto \u00e0 pr\u00f3pria sorte. Mas quando voc\u00ea olha com aten\u00e7\u00e3o, percebe que existem processos e pr\u00e1ticas espec\u00edficas para que as empreitadas tenham sucesso.<\/p>\n\n\n\n Esta disciplina pode ser considerada como uma maneira organizada de administrar um projeto do come\u00e7o at\u00e9 o fim. A estrutura \u00e9 imprescind\u00edvel para um projeto, portanto, quanto mais complexo e maior for, mais avan\u00e7ado e detalhado ser\u00e1 o planejamento<\/a>. De maneira geral, todo projeto passa por cinco fases no seu ciclo de vida:<\/p>\n\n\n\n As pessoas t\u00eam gerenciado projetos por s\u00e9culos, mesmo que nem sempre tenham usado esse conceito. Come\u00e7ou com ferramentas rudimentares, passando pelo \u201cpapel e caneta\u201d at\u00e9 chegar \u00e0s tecnologias avan\u00e7adas dos dias atuais. Mas, de maneira geral, a gest\u00e3o de projetos deve ter alguns pontos centrais necess\u00e1rios para ser efetiva, como:<\/p>\n\n\n\n Muitas vezes, os termos s\u00e3o usados como se fossem equivalentes, mas projetos e processos n\u00e3o s\u00e3o a mesma coisa. Como voc\u00ea viu, um projeto \u00e9 uma iniciativa tempor\u00e1ria, com o objetivo de desenvolver, transformar ou fortalecer algo no neg\u00f3cio.<\/p>\n\n\n\n J\u00e1 um processo \u00e9 como se fosse o degrau de uma escada. Ele corresponde a uma a\u00e7\u00e3o ou a um conjunto delas, com execu\u00e7\u00e3o consistente ou cont\u00ednua. Ou seja, trata-se de algo feito de maneira repetitiva para que seja poss\u00edvel conquistar um resultado de interesse.<\/p>\n\n\n\n Um projeto n\u00e3o \u00e9 apenas um processo e, sim, pode ser composto por v\u00e1rios deles. Portanto, o gerenciamento de ambos \u00e9 diferente.<\/p>\n\n\n\n E, por falar nisso, vale a pena conhecer outra distin\u00e7\u00e3o: a que envolve projetos e a gest\u00e3o desses elementos. Para entender melhor, vamos pensar na melhoria da comunica\u00e7\u00e3o com os clientes da ag\u00eancia, por exemplo.<\/p>\n\n\n\n Para tornar esse contato mais eficiente e ben\u00e9fico, \u00e9 preciso realizar mudan\u00e7as. Ent\u00e3o, o projeto pode incluir a implementa\u00e7\u00e3o de uma nova ferramenta para a troca de informa\u00e7\u00f5es. Por\u00e9m, isso n\u00e3o acontece de maneira autom\u00e1tica. \u00c9 preciso reconhecer os problemas, identificar as exig\u00eancias, definir a ferramenta e incorpor\u00e1-la \u00e0 ag\u00eancia de comunica\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Ent\u00e3o, a proposta de otimiza\u00e7\u00e3o, o projeto e as a\u00e7\u00f5es para que ela se concretize formam a gest\u00e3o. Portanto, o gerenciamento \u00e9 essencial para que a execu\u00e7\u00e3o aconte\u00e7a dentro do previsto, com bons resultados e m\u00e1xima capacidade.<\/p>\n\n\n\n Simplesmente porque nada funciona direito sem um plano concreto, e nenhum plano consegue ser executado sem ambientes, pessoas e processos prop\u00edcios. A gest\u00e3o de projetos, como dito, \u00e9 o conjunto de a\u00e7\u00f5es que ajuda a criar e executar o planejamento do projeto.<\/p>\n\n\n\n Ela mira em aplicar habilidades gerenciais e interpessoais para o processo de trazer, com sucesso, um projeto da concep\u00e7\u00e3o para a conclus\u00e3o de acordo com os requisitos estabelecidos.<\/p>\n\n\n\n Se todo mundo souber o que tem que fazer, as chances de atender aos objetivos ser\u00e3o maiores. Al\u00e9m disso, erros que tomariam um tempo extra e causariam gasto de recursos e perda de dados s\u00e3o eliminados j\u00e1 no come\u00e7o. Assim, os principais benef\u00edcios de usar a gest\u00e3o de projetos na sua ag\u00eancia s\u00e3o:<\/p>\n\n\n\n A gest\u00e3o de projetos pode parecer algo complicado, mas \u00e9 bem prov\u00e1vel que voc\u00ea j\u00e1 tenha se envolvido em algum processo parecido. Ent\u00e3o, na pr\u00f3xima vez que estiver planejando o anivers\u00e1rio de um amigo, tenha em mente que voc\u00ea est\u00e1 participando de um projeto e voc\u00ea \u00e9 o gerente<\/a>. E \u00e9 por isso que agora vamos ver qual o papel do gestor de projetos.<\/p>\n\n\n\n Al\u00e9m de toda a import\u00e2ncia envolvida, uma boa gest\u00e3o de projetos \u00e9 crucial para o desempenho<\/a> e para a continuidade da ag\u00eancia. Ao caprichar nessa parte, d\u00e1 para evitar muitos problemas e melhorar os resultados. Na sequ\u00eancia, veja quais s\u00e3o as maiores vantagens de colocar essa etapa em pr\u00e1tica.<\/p>\n\n\n\n Um dos impactos principais \u00e9 que o gerenciamento permite aumentar o controle sobre os projetos e os processos executados. \u00c9 poss\u00edvel saber o que tem sido feito, quais foram os resultados consolidados e o que ainda precisa ser alterado. Dessa maneira, fica mais f\u00e1cil reconhecer os pontos de aten\u00e7\u00e3o e saber como agir para melhorar a performance.<\/p>\n\n\n\n Inclusive, o aumento do controle se reflete na pontualidade para cumprir as tarefas. Com um gerenciamento efetivo, d\u00e1 para garantir que todos os resultados ser\u00e3o entregues dentro dos prazos. Longe de atrasos, h\u00e1 mais satisfa\u00e7\u00e3o e at\u00e9 um aumento na satisfa\u00e7\u00e3o de todos os envolvidos.<\/p>\n\n\n\n Quanto mais um projeto demora e consome, mais ele gasta e menor \u00e9 a sua lucratividade. Com uma gest\u00e3o de qualidade, d\u00e1 para reconhecer o n\u00edvel de produtividade, identificar os desperd\u00edcios e saber para onde v\u00e3o os lucros. Isso permite ajustar a execu\u00e7\u00e3o para, ent\u00e3o, garantir as melhores qualidades para que o projeto seja lucrativo.<\/p>\n\n\n\n A execu\u00e7\u00e3o de uma mudan\u00e7a, implementa\u00e7\u00e3o, melhoria ou novidade sempre traz riscos. Se tudo \u00e9 feito de maneira aleat\u00f3ria, sem um bom acompanhamento, eles se tornam ainda mais intensos.<\/p>\n\n\n\n Por isso, um dos benef\u00edcios da gest\u00e3o de projetos \u00e9 a capacidade de reduzir os riscos e aumentar a seguran\u00e7a. Com isso, o neg\u00f3cio \u00e9 favorecido com a execu\u00e7\u00e3o de tarefas.<\/p>\n\n\n\n Como visto, a integra\u00e7\u00e3o das pessoas envolvidas \u00e9 maior com o gerenciamento. Como cada um entende seu papel e a import\u00e2ncia da pr\u00f3pria atua\u00e7\u00e3o, h\u00e1 um aumento no engajamento. Isso melhora os resultados, assim como garante n\u00edveis maiores de participa\u00e7\u00e3o e produtividade.<\/p>\n\n\n\n Como o gerenciamento \u00e9 essencial para o controle, \u00e9 respons\u00e1vel por levantar e fornecer informa\u00e7\u00f5es. Desse modo, podemos entrar no pr\u00f3ximo t\u00f3pico, relacionado ao papel do gestor na execu\u00e7\u00e3o dos projetos.<\/p>\n\n\n\n Um gestor de projetos \u00e9 a pessoa que lidera o time, trabalhando em conjunto para atingir os resultados. Mesmo que quem tenha o t\u00edtulo de gerente seja, na maioria das vezes, algu\u00e9m com muito tempo de casa, a lideran\u00e7a \u00e9 tempor\u00e1ria, direcionada a um prop\u00f3sito singular.<\/p>\n\n\n\n Para qualquer projeto, \u00e9 necess\u00e1rio existir um gestor, mas se esse n\u00e3o for o t\u00edtulo oficial dele, \u00e9 sempre interessante adicionar conhecimentos b\u00e1sicos em gest\u00e3o ao curr\u00edculo.<\/p>\n\n\n\n O bom gestor<\/a> de projetos deve aprender a lidar com a realidade de multitarefas, desenvolver habilidades interpessoais e completar atribui\u00e7\u00f5es rotineiras de maneira satisfat\u00f3ria e dentro do prazo. Nem todas as empresas mant\u00eam gestores de projetos full-time, sendo, geralmente, uma fun\u00e7\u00e3o tempor\u00e1ria, como j\u00e1 mencionado.<\/p>\n\n\n\n O colaborador que aceita este tipo de responsabilidade ganha visibilidade em toda a ag\u00eancia. Valorize sempre esse tipo de funcion\u00e1rio que atende \u00e0s expectativas do cargo e ainda gera valor ao participar ativamente de projetos especiais para o crescimento da empresa.<\/p>\n\n\n\n Para um gerenciamento efetivo, \u00e9 interessante escolher a metodologia<\/a> certa. Ela nada mais \u00e9 que uma \u201creceita\u201d pronta, com boas pr\u00e1ticas definidas e que ajudam na conquista de resultados. Veja quais s\u00e3o as principais e entenda seu funcionamento!<\/p>\n\n\n\n As metodologias tradicionais seguem um processo padronizado, dividido em etapas sequenciais. A ideia \u00e9 partir do planejamento, seguir para a execu\u00e7\u00e3o e finalizar com o monitoramento. Com caracter\u00edsticas eficientes, atendem \u00e0 maioria dos projetos \u2014 inclusive, para ag\u00eancias.<\/p>\n\n\n\n Desenvolvido pelo Project Management Institute (PMI), o PMBOK<\/a> \u00e9 a sigla para Project Management Body of Knowledge ou Corpo de Conhecimento em Ger\u00eancia de Projetos. \u00c9 a t\u00e9cnica mais conhecida e utilizada ao falar em desenvolvimento de a\u00e7\u00f5es de diversos tipos.<\/p>\n\n\n\n Mais que uma metodologia, corresponde a uma padroniza\u00e7\u00e3o das melhores pr\u00e1ticas no processo. \u00c9 como se fosse um \u201ccertificado de qualidade\u201d, que define o que fazer para obter os melhores resultados.<\/p>\n\n\n\n Reconhecido como padr\u00e3o internacional em 1999, n\u00e3o traz documenta\u00e7\u00e3o para cada \u00e1rea, como para as ag\u00eancias de comunica\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n No entanto, ele pode ser adaptado conforme as necessidades e inclui \u00e1reas de conhecimento, mudan\u00e7as na comunica\u00e7\u00e3o e aumento do controle. Como todos passam a falar a mesma linguagem padronizada, os resultados s\u00e3o fortalecidos.<\/p>\n\n\n\n Desenvolvida e usada pelo governo do Reino Unido, a PRINCE2 \u00e9 uma metodologia que pode ser aplicada internacionalmente. Foi consolidado na d\u00e9cada de 1970 e, desde ent\u00e3o, passou por atualiza\u00e7\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n O m\u00e9todo envolve etapas espec\u00edficas, desde o direcionamento e a inicia\u00e7\u00e3o at\u00e9 a execu\u00e7\u00e3o e o gerenciamento de mudan\u00e7as. Com isso, \u00e9 poss\u00edvel controlar as entregas<\/a>, consolidar o aprendizado e at\u00e9 melhorar os resultados para futuras realiza\u00e7\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n Foi em 2001 que um grupo de programadores lan\u00e7ou o Manifesto \u00c1gil<\/a>. Considerado o marco zero dessa metodologia, especificou os princ\u00edpios dessa alternativa.<\/p>\n\n\n\n De maneira simples, \u00e9 uma metodologia que envolve um processo iterativo, ou seja, que \u00e9 entregue e mudado. Em vez de deixar tudo para o final, ele \u00e9 transformado continuamente, com entregas flex\u00edveis.<\/p>\n\n\n\n A metodologia Kanban \u00e9 um exemplo \u00e1gil e que pode ser executado sem dificuldades. Basicamente, consiste em dividir um espa\u00e7o em tr\u00eas (ou mais) colunas e criar as seguintes categorias para as tarefas: \u201cPara fazer\u201d, \u201cEm andamento\u201d, \u201cFinalizadas\u201d. Se for necess\u00e1rio, \u00e9 poss\u00edvel adaptar para a sua ag\u00eancia de comunica\u00e7\u00e3o, como \u201cEm aprova\u00e7\u00e3o pelo cliente<\/a>\u201d.<\/p>\n\n\n\n Com a estrutura criada, as tarefas devem ser distribu\u00eddas entre as colunas, o que pode ser feito com a ajuda de post-its. Quando uma mudar de status, basta mov\u00ea-la de coluna, at\u00e9 que todas sejam finalizadas.<\/p>\n\n\n\n O maior benef\u00edcio \u00e9 a facilidade de visualiza\u00e7\u00e3o e a integra\u00e7\u00e3o das pessoas. Com consci\u00eancia sobre o que tem sido feito e o que ainda falta, \u00e9 poss\u00edvel obter os melhores resultados.<\/p>\n\n\n\n Na metodologia Scrum, h\u00e1 a divis\u00e3o do projeto em partes menores, em que cada uma \u00e9 conhecida como Sprint.<\/p>\n\n\n\n Esse ciclo de desenvolvimento dura de 2 a 4 semanas e s\u00e3o entregues de maneira cont\u00ednua e cumulativa. Todos os dias, h\u00e1 uma realiza\u00e7\u00e3o do Daily Scrum, uma reuni\u00e3o para acompanhar progressos e etapas restantes.<\/p>\n\n\n\n Com todos a par, h\u00e1 a execu\u00e7\u00e3o e a entrega \u00e9 feita para o cliente, que oferece feedback. Se for necess\u00e1rio, h\u00e1 altera\u00e7\u00f5es e finaliza\u00e7\u00e3o do Sprint para que o pr\u00f3ximo comece at\u00e9 que tudo seja finalizado.<\/p>\n\n\n\n Sigla para Feature Driven Development, o FDD \u00e9 um m\u00e9todo incremental. Portanto, \u00e9 uma op\u00e7\u00e3o que se baseia na adi\u00e7\u00e3o de melhorias ao longo da entrega.<\/p>\n\n\n\n Ele parte do desenvolvimento de um modelo e continua com a lista de funcionalidades. O planejamento \u00e9 pensado nessas melhorias espec\u00edficas e tudo \u00e9 desenhado dessa forma. Por fim, h\u00e1 a constru\u00e7\u00e3o da nova funcionalidade ou qualidade desejada.<\/p>\n\n\n\n \u00c9 especialmente interessante para a \u00e1rea de tecnologia e pode ajudar a ag\u00eancia a se tornar mais eficiente e robusta.<\/p>\n\n\n\n Bastante conhecido pelas empresas, o ciclo PDCA<\/a> \u00e9 formado por uma abrevia\u00e7\u00e3o dos verbos na l\u00edngua inglesa: plan<\/em> (planejar), do <\/em>(fazer), check <\/em>(checar), e act <\/em>(agir). Cada um deles representa uma etapa do processo.<\/p>\n\n\n\n O seu funcionamento \u00e9 c\u00edclico. Assim, a cada nova rodada, o n\u00edvel de aperfei\u00e7oamento e sofistica\u00e7\u00e3o dos processos vai se aprofundando. \u00c9 papel do gestor da organiza\u00e7\u00e3o agir para que o m\u00e9todo seja integrado \u00e0 din\u00e2mica da empresa, de modo que fa\u00e7a parte do seu DNA.<\/p>\n\n\n\n Em suma, o PDCA se caracteriza por ter uma utiliza\u00e7\u00e3o intuitiva, e devido \u00e0 agilidade do m\u00e9todo, ele pode ser aplicado em companhias de todos os portes.<\/strong> Veja como funciona cada etapa do cliclo PDCA.<\/p>\n\n\n\n \u00c9 a etapa em que s\u00e3o selecionadas as pessoas mais bem preparadas para aplicar o PDCA. Tamb\u00e9m s\u00e3o definidas outras metodologias que auxiliam na implementa\u00e7\u00e3o e s\u00e3o determinados os objetivos do ciclo. Na sequ\u00eancia, eles devem ser hierarquizados e passa-se para os planos de a\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n \u00c9 quando se executa o plano de a\u00e7\u00e3o concebido na fase anterior. Para que tudo saia conforme o planejado, \u00e9 preciso treinar a equipe e colocar o plano em pr\u00e1tica com perfei\u00e7\u00e3o. Aqui, \u00e9 necess\u00e1rio mensurar os resultados, analisar o que est\u00e1 funcionando e documentar tudo para futuras an\u00e1lises.<\/p>\n\n\n\n \u00c9 o per\u00edodo de checar o n\u00edvel de sucesso ou fracasso do plano de a\u00e7\u00e3o. Para isso, o que foi executado deve ser analisado e \u00e9 preciso conferir se os resultados obtidos permitiram o alcance dos objetivos estabelecidos. Se algo sair errado, \u00e9 dado um passo para tr\u00e1s, voltando para o planejamento e reiniciando o ciclo PDCA.<\/p>\n\n\n\n \u00c9 quando os resultados do projeto<\/a> s\u00e3o positivos e est\u00e3o de acordo com o que foi planejado, possibilitando a implementa\u00e7\u00e3o de a\u00e7\u00f5es corretivas e a melhoria de processos. \u00c9 imprescind\u00edvel formalizar os processos, padronizar os procedimentos e treinar os colaboradores. Tempo depois, as medi\u00e7\u00f5es e as checagens s\u00e3o continuadas, como rotina, para analisar se o ciclo para ser reiniciado.<\/p>\n\n\n\n Ao gerenciar projetos de forma eficaz<\/a>, voc\u00ea pode ter vantagens financeiras. Todavia, existem metodologias de processos espec\u00edficas para beneficiar a \u00e1rea de finan\u00e7as, como a Seis Sigma, que se baseia na melhoria cont\u00ednua a partir da elimina\u00e7\u00e3o de imprecis\u00f5es ou falhas.<\/p>\n\n\n\n Mais do que ajudar na redu\u00e7\u00e3o de custos e promover o aumento da produtividade, esse m\u00e9todo tem como objetivo a implementa\u00e7\u00e3o de mudan\u00e7as gerenciais para atingir bons resultados financeiros<\/a>.<\/p>\n\n\n\n Normalmente ele \u00e9 usado para resolver problemas complexos, que exigem o uso constante de ferramentas estat\u00edsticas. Em fun\u00e7\u00e3o disso, \u00e9 mais indicado para empresas de m\u00e9dio e grande porte.<\/p>\n\n\n\n Green Belt Seis Sigma \u00e9 o nome concedido para a certifica\u00e7\u00e3o pessoal de profissionais que trabalham com a implementa\u00e7\u00e3o de projetos para melhorias cont\u00ednuas. Tal certifica\u00e7\u00e3o se baseia nos princ\u00edpios do Ciclo DMAIC, que \u00e9 semelhante ao PDCA e tem as fases: definir, medir, analisar, aperfei\u00e7oar e controlar.<\/p>\n\n\n\n Em uma tradu\u00e7\u00e3o livre, o termo lean<\/em> pode ser compreendido como “enxuto”. Isso significa que \u00e9 uma metodologia que prev\u00ea o uso de recursos necess\u00e1rio para a realiza\u00e7\u00e3o de um trabalho, processo ou de uma etapa, impedindo a ocorr\u00eancia de desperd\u00edcios.<\/p>\n\n\n\n Entre os seus principais benef\u00edcios est\u00e1 o fato de reduzir os desperd\u00edcios em diferentes frentes. Adotando os princ\u00edpios da metodologia lean<\/a>, os l\u00edderes e gestores conseguem aproveitar melhor o tempo dos funcion\u00e1rios e alavancar a produtividade dos times. Algumas das medidas do m\u00e9todo s\u00e3o:<\/p>\n\n\n\n Essa pr\u00e1tica tem sido bastante difundida entre as empresas de diferentes setores nos \u00faltimos anos. Ela \u00e9 conhecida por promover a avalia\u00e7\u00e3o constante dos processos de trabalho nas organiza\u00e7\u00f5es que s\u00e3o vistas como refer\u00eancia no universo dos neg\u00f3cios.<\/p>\n\n\n\n O modelo de gest\u00e3o de processos se caracteriza por trabalhar a partir do m\u00e9todo de compara\u00e7\u00e3o de pr\u00e1ticas de excel\u00eancia seguidas pela companhia, de tal maneira:<\/p>\n\n\n\n Com isso, a ag\u00eancia de comunica\u00e7\u00e3o tem acesso a processos e boas pr\u00e1ticas de gest\u00e3o de todas as fontes. Uma vez estudadas, elas podem ser implementadas e se tornam parte do conhecimento organizacional.<\/p>\n\n\n\n De acordo com o PMBOK, h\u00e1 cinco fases da gest\u00e3o de projetos, as quais atuam como um roteiro para sua conclus\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n O objetivo deste est\u00e1gio \u00e9 definir o projeto, desenvolver um case de neg\u00f3cios para ele e conseguir aprov\u00e1-lo. Durante esse tempo, o gestor pode tomar algumas a\u00e7\u00f5es:<\/p>\n\n\n\n Ao final dessa fase, o gestor deve ter um alto entendimento do prop\u00f3sito, objetivos, requisitos e riscos do projeto.<\/p>\n\n\n\n Essa etapa \u00e9 essencial para o sucesso da gest\u00e3o e foca em desenvolver um guia para todos seguirem e se alinharem. Essa fase come\u00e7a, em geral, estabelecendo objetivos. Dois dos mais populares m\u00e9todos para definir suas metas s\u00e3o o S.M.A.R.T. e o CLEAR.<\/p>\n\n\n\n Este m\u00e9todo ajuda a assegurar que os objetivos foram rigorosamente analisados. Ele tamb\u00e9m providencia uma maneira de entender claramente as implica\u00e7\u00f5es do processo de defini\u00e7\u00e3o de metas. A sigla \u00e9 composta dos cinco pontos que comp\u00f5em o m\u00e9todo (em ingl\u00eas, Specific, Measurable, Attainable, Realistic e Timely)<\/p>\n\n\n\n Este \u00e9 um m\u00e9todo novo de delimitar objetivos que leva em considera\u00e7\u00e3o o ambiente acelerado dos neg\u00f3cios atuais. A sigla tamb\u00e9m corresponde \u00e0s suas caracter\u00edsticas, em ingl\u00eas: Collaborative, Limited, Emotional, Appreciable e Refinable.<\/p>\n\n\n\n Durante essa fase, o escopo do projeto \u00e9 definido e o plano de gest\u00e3o de projetos \u00e9 desenvolvido. Ele envolve identificar os custos, qualidade, recursos dispon\u00edveis e um prazo realista, al\u00e9m de incluir estabelecer par\u00e2metros e m\u00e9tricas de performance (os famosos Key Performance Indicators<\/a>, ou KPIs).<\/p>\n\n\n\n Nesse momento, fun\u00e7\u00f5es e responsabilidades s\u00e3o definidas para que todos os envolvidos saibam de suas atribui\u00e7\u00f5es. Aqui v\u00e3o alguns documentos e pr\u00e1ticas interessantes para o gestor de projetos para assegurar que tudo esteja caminhando bem:<\/p>\n\n\n\n \u00c9 aqui que o trabalho come\u00e7a para valer! Nesta fase, acontece a maior parte pr\u00e1tica do projeto, como relat\u00f3rios de progresso, reuni\u00f5es, updates de desenvolvimento e mais relat\u00f3rios de performance<\/a>. <\/p>\n\n\n\n Uma reuni\u00e3o de kick off<\/a> geralmente marca o in\u00edcio dessa etapa, onde os times s\u00e3o envolvidos e informados de suas responsabilidades. Algumas tarefas incluem:<\/p>\n\n\n\n Mesmo que a fase de monitoramento (logo abaixo) tenha caracter\u00edsticas diferentes, estas duas etapas geralmente ocorrem simultaneamente.<\/p>\n\n\n\n Conforme o projeto avan\u00e7a, o gestor deve ter certeza que tudo est\u00e1 caminhando na dire\u00e7\u00e3o certa de maneira coordenada. Se for necess\u00e1rio fazer alguns ajustes por conta de circunst\u00e2ncias n\u00e3o previstas, \u00e9 aqui que eles acontecem.<\/p>\n\n\n\n Durante essa fase de controle, as seguintes atividades s\u00e3o exercidas:<\/p>\n\n\n\n Ao final dessa fase, todos os resultados acordados s\u00e3o entregues e aceitos pelo cliente, se for o caso.<\/p>\n\n\n\n O fechamento, considerado a \u00faltima fase, representa o projeto conclu\u00eddo. Todos os colaboradores que participaram do projeto terminam suas atividades e os membros de destaque s\u00e3o reconhecidos. \u00c9 sempre bom realizar algum evento comemorativo para quem trabalhou e se esfor\u00e7ou, para agradecer o envolvimento.<\/p>\n\n\n\n Nesse est\u00e1gio, o gestor realiza uma reuni\u00e3o \u2014 algumas vezes, referida de \u201cpost-mortem\u201d \u2014 para avaliar os pontos altos e baixos do projeto. Isso \u00e9 \u00fatil para entender as li\u00e7\u00f5es aprendidas para que melhorias sejam feitas em projetos futuros.<\/p>\n\n\n\n Assim que o projeto \u00e9 conclu\u00eddo, o gestor ainda tem algumas tarefas. Ele precisa criar uma lista de pend\u00eancias com o que n\u00e3o foi entregue durante o projeto e trabalhar com os colaboradores para cumprir com tudo. Al\u00e9m disso, ele deve lan\u00e7ar um or\u00e7amento final do projeto e um \u00faltimo relat\u00f3rio.<\/p>\n\n\n\n Um bom gerenciamento de projetos<\/a> depende de alguns elementos, que funcionam como pilares. Dentro da pr\u00f3pria filosofia PMBOK, existe essa proposta, baseada em v\u00e1rios conceitos. A seguir, veja quais s\u00e3o os aspectos relevantes.<\/p>\n\n\n\n O escopo \u00e9 um dos elementos mais importantes, porque define todos os objetivos, modos de a\u00e7\u00e3o e meios de gerenciar as informa\u00e7\u00f5es. Ele serve de base para a atua\u00e7\u00e3o e para direcionar as a\u00e7\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n Ainda em rela\u00e7\u00e3o ao planejamento, o cronograma<\/a> ajuda a definir o gerenciamento de tempo. Ele prev\u00ea os prazos de entregas e as sequ\u00eancias de atividades, o que permite a melhor utiliza\u00e7\u00e3o dos recursos.<\/p>\n\n\n\n Para garantir a lucratividade, a gest\u00e3o de projetos tem que considerar os custos. O gerenciamento dos gastos tem que ser feito pensando nas prioridades, nos setores e na multidisciplinaridade das atividades.<\/p>\n\n\n\n O pilar da qualidade tem a ver com o n\u00edvel das entregas e dos resultados esperados. Inclusive, envolve o alinhamento de expectativas e os requisitos para alcan\u00e7ar a satisfa\u00e7\u00e3o da parte interessada.<\/p>\n\n\n\n Os recursos incluem tanto quest\u00f5es como dinheiro e tempo quanto os recursos humanos. Pensar na configura\u00e7\u00e3o de equipes, disponibilidade de talentos e responsabilidades ajuda a gerenciar melhor o uso dos demais elementos.<\/p>\n\n\n\n Uma boa gest\u00e3o de projetos se baseia na comunica\u00e7\u00e3o<\/a> entre todos os envolvidos. \u00c9 responsabilidade do gestor estabelecer como deve ser feita a troca de informa\u00e7\u00f5es e como as intera\u00e7\u00f5es acontecem.<\/p>\n\n\n\n Como dito, todo projeto tem riscos e eles precisam ser considerados durante o planejamento e a execu\u00e7\u00e3o. Esse conhecimento envolve, por exemplo, as poss\u00edveis perdas, os atrasos e as dificuldades que podem surgir. Ao conhecer os impactos de cada situa\u00e7\u00e3o, \u00e9 poss\u00edvel otimizar o plano.<\/p>\n\n\n\n Nem sempre a ag\u00eancia de comunica\u00e7\u00e3o tem tudo de que precisa para realizar projetos. Pode ser necess\u00e1rio contratar um software, por exemplo, o que faz parte das aquisi\u00e7\u00f5es. Esse conhecimento envolve a sele\u00e7\u00e3o, a contrata\u00e7\u00e3o e a posterior finaliza\u00e7\u00e3o de insumos e bens para a execu\u00e7\u00e3o das etapas.<\/p>\n\n\n\n Tamb\u00e9m chamadas de stakeholders, as partes interessadas incluem as pessoas afetadas pelo projeto. Al\u00e9m do pr\u00f3prio cliente, que pode ser externo ou interno, h\u00e1 os gestores, os l\u00edderes e assim por diante.<\/p>\n\n\n\n Uma gest\u00e3o de projetos de qualidade \u00e9 feita com sincronia e sinergia. Para tanto, \u00e9 preciso que haja integra\u00e7\u00e3o de setores, profissionais e conhecimentos. Cabe ao gestor planejar meios de integrar todos os elos de um projeto, rumo a um resultado otimizado.<\/p>\n\n\n\n O acompanhamento do projeto \u00e9 essencial para desenvolver uma gest\u00e3o de sucesso. Ao conhecer os resultados, h\u00e1 como encontrar gargalos, caminhos de melhoria e meios de alcan\u00e7ar os objetivos.<\/p>\n\n\n\n Para que a an\u00e1lise seja consistente, o ideal \u00e9 utilizar os indicadores de performance. Na sequ\u00eancia, veja quais s\u00e3o os mais importantes.<\/p>\n\n\n\n O Return on Investment ou Retorno Sobre Investimento (ROI)<\/a> denota os lucros em rela\u00e7\u00e3o ao que foi investido para executar o projeto. A f\u00f3rmula \u00e9 dada por:<\/p>\n\n\n\n ROI = [(Ganhos – Gastos) \/ Gastos] x 100%<\/strong><\/p>\n\n\n\n Se o valor for maior que 0, significa que o projeto rendeu retorno financeiro para a ag\u00eancia. Se for nulo ou pr\u00f3ximo de 0, indica que n\u00e3o ocorreram ganhos reais \u2014 potencialmente, pelos custos elevados. J\u00e1 se o valor for negativo, o projeto causou preju\u00edzos e seus ganhos n\u00e3o cobriram as despesas.<\/p>\n\n\n\n Com isso, \u00e9 uma m\u00e9trica importante para compreender o n\u00edvel de sucesso associado ao projeto.<\/p>\n\n\n\n O valor agregado \u00e9 um indicador que aponta o quanto j\u00e1 foi efetivamente realizado e entregue, at\u00e9 o momento. O c\u00e1lculo \u00e9 simples:<\/p>\n\n\n\n Valor agregado = Realizado \/ Planejado<\/strong><\/p>\n\n\n\n Quanto mais perto o resultado estiver de 1, maior \u00e9 o n\u00edvel de entrega e de conclus\u00e3o. O mais importante \u00e9 que esse indicador \u00e9 utilizado no c\u00e1lculo de v\u00e1rios outros.<\/p>\n\n\n\n Tamb\u00e9m conhecido como Cost Performance Index, ajuda a entender a condi\u00e7\u00e3o do projeto em rela\u00e7\u00e3o \u00e0s finan\u00e7as. Veja a f\u00f3rmula:<\/p>\n\n\n\n IDC = Valor agregado \/ Custos reais<\/strong><\/p>\n\n\n\n Se o n\u00famero for igual ou maior que 1, significa que o projeto agrega mais valor que gasta dinheiro. Se for menor, aponta para uma condi\u00e7\u00e3o desfavor\u00e1vel e at\u00e9 indesej\u00e1vel.<\/p>\n\n\n\n J\u00e1 o \u00cdndice de Desempenho de Prazos (IDP) ajuda a gest\u00e3o de projetos a medir o alinhamento do cronograma. Assim, \u00e9 poss\u00edvel saber se esse planejamento temporal tem sido eficiente. O c\u00e1lculo \u00e9 o seguinte:<\/p>\n\n\n\n IDP = Valor agregado \/ Valor planejado<\/strong><\/p>\n\n\n\n Se o resultado \u00e9 igual ou maior que 1, significa que o que foi feito, at\u00e9 o momento, est\u00e1 dentro ou supera o plano. Se for menor, h\u00e1 ind\u00edcios de atraso.<\/p>\n\n\n\n Por falar em efici\u00eancia e produtividade, \u00e9 preciso usar a taxa de tarefas realizadas como um dos indicadores. Especialmente diante da divis\u00e3o em por\u00e7\u00f5es menores, permite conhecer o andamento. Veja a f\u00f3rmula:<\/p>\n\n\n\n Taxa de tarefas realizadas = A\u00e7\u00f5es conclu\u00eddas \/ Total de a\u00e7\u00f5es planejadas<\/strong><\/p>\n\n\n\n O n\u00famero, antes do encerramento, \u00e9 sempre menor que 1. Mas quanto mais perto estiver de 0, mais desfavor\u00e1vel \u00e9 a an\u00e1lise. A partir desse c\u00e1lculo, \u00e9 poss\u00edvel prever a\u00e7\u00f5es para acelerar a execu\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n O retrabalho \u00e9 uma situa\u00e7\u00e3o indesejada, pois indica que houve um erro ou algo incompleto que teve que ser refeito. Nesse caso, o \u00edndice de retrabalho ajuda a medir essa quest\u00e3o, para que ela possa ser solucionada. O c\u00e1lculo \u00e9 dado por:<\/p>\n\n\n\n \u00cdndice de retrabalho = (N\u00famero de tarefas repetidas \/ Total de tarefas executadas) x 100%<\/strong><\/p>\n\n\n\n O ideal \u00e9 chegar a 0 e, quanto mais alto ele estiver, maior \u00e9 a necessidade de atua\u00e7\u00e3o por parte da gest\u00e3o para melhorar o desempenho.<\/p>\n\n\n\n O Net Promoter Score<\/a> serve para medir a satisfa\u00e7\u00e3o de clientes, internos ou externos. Ent\u00e3o, \u00e9 uma boa forma de entender o n\u00edvel de satisfa\u00e7\u00e3o com todos os processos. Ele se baseia em duas perguntas:<\/p>\n\n\n\n Deve ser feita uma pesquisa de opini\u00e3o e os dados s\u00e3o coletados. Quem der de 0 a 6 \u00e9 detrator, entre 7 e 8, \u00e9 neutro e 9 ou 10, promotor.<\/p>\n\n\n\n O NPS \u00e9 dado por:<\/p>\n\n\n\n NPS = % Promotores – % Detratores<\/strong><\/p>\n\n\n\n Quanto maior for o NPS, maior \u00e9 a satisfa\u00e7\u00e3o e melhores s\u00e3o os resultados.<\/p>\n\n\n\n \u00c9 o indicador que estabelece m\u00e9tricas para controlar o tempo de entrega entre uma etapa e outra, garantindo que o trabalho pr\u00e1tico esteja corretamente alinhado ao escopo do projeto. Vale dizer que a porcentagem do tempo total para a conclus\u00e3o tem que estar clara no escopo. A sua f\u00f3rmula \u00e9:<\/p>\n\n\n\n Produtividade = tarefas\/horas<\/strong><\/p>\n\n\n\n Nesse sentido, em uma ag\u00eancia de comunica\u00e7\u00e3o, um redator que entrega duas reda\u00e7\u00f5es por hora \u00e9 considerado mais produtivo<\/a> do que aquele que entrega uma reda\u00e7\u00e3o por hora, por exemplo.<\/p>\n\n\n\n A equipe da ag\u00eancia sabe prever e monitorar os recursos que vai utilizar para desenvolver um projeto? A an\u00e1lise e o monitoramento dos custos \u00e9 indispens\u00e1vel para que n\u00e3o aconte\u00e7am imprevistos, nem que o projeto acabe extrapolando o investimento estabelecido na fase de planejamento.<\/p>\n\n\n\n Nessa m\u00e9trica, \u00e9 feita uma avalia\u00e7\u00e3o de cada etapa entregue. Em muitas situa\u00e7\u00f5es, a empresa tem que efetuar reajustes ou cortar custos para que o processo alcance o sucesso esperado. A sua f\u00f3rmula \u00e9:<\/p>\n\n\n\n Recursos = etapa\/recursos utilizados<\/strong><\/p>\n\n\n\n Manter a qualidade dos projetos \u00e9 crucial para garantir a satisfa\u00e7\u00e3o dos clientes da ag\u00eancia<\/strong>. Para isso, \u00e9 preciso contar com indicadores de desempenho que, por meio de padr\u00f5es rigorosos, objetivem a manuten\u00e7\u00e3o da qualidade dos trabalhos desenvolvidos, diminuindo as falhas que possam comprometer a finaliza\u00e7\u00e3o e a entrega do projeto.<\/p>\n\n\n\n Pode-se utilizar como f\u00f3rmula:<\/p>\n\n\n\n Qualidade = projeto\/n\u00famero de erros<\/strong><\/p>\n\n\n\n Tamb\u00e9m \u00e9 indicado ter um padr\u00e3o de qualidade preestabelecido, o que ajuda a equipe a automatizar os processos, melhorando a qualidade das entregas.<\/p>\n\n\n\n A profissionaliza\u00e7\u00e3o da gest\u00e3o de projetos \u00e9 muito bem-vinda e gera impactos positivos. Para obter as melhores pr\u00e1ticas, \u00e9 interessante pensar na certifica\u00e7\u00e3o. Ela garante a forma\u00e7\u00e3o de gestores capacitados e prontos para driblar os principais desafios. Ficou com curiosidade? Veja quais s\u00e3o as certifica\u00e7\u00f5es mais importantes!<\/p>\n\n\n\n O Certified Associate in Project Management (CAPM) \u00e9 oferecido pelo PMI. \u00c9 uma certifica\u00e7\u00e3o de entrada, ideal para quem come\u00e7a agora nessa atividade.<\/p>\n\n\n\n O exame conta com 150 quest\u00f5es, que devem ser respondidas em 150 horas. S\u00e3o exigidas 23 horas de treinamento em um curso certificado e diploma de segundo grau. A cada 5 anos, \u00e9 preciso renovar a certifica\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n A Project Management Professional Certification, do PMI, \u00e9 considerada a certifica\u00e7\u00e3o mais importante. Tem car\u00e1ter global e \u00e9 ideal para os respons\u00e1veis por todas as etapas do projeto.<\/p>\n\n\n\n Como pr\u00e9-requisito, \u00e9 necess\u00e1rio ter 7500 horas de gest\u00e3o de projetos, 35 horas de educa\u00e7\u00e3o no tema e diploma de segundo grau. Alternativamente, \u00e9 poss\u00edvel usar diploma de gradua\u00e7\u00e3o, 4500 horas de gest\u00e3o e 35 horas de educa\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n O exame tem 200 quest\u00f5es, que s\u00e3o respondidas em 4 horas. A cada 3 anos, \u00e9 necess\u00e1rio adquirir 60 das chamadas unidades profissionais.<\/p>\n\n\n\n O Agile Certified Practitioner (PMI-ACPSM) garante a certifica\u00e7\u00e3o em m\u00e9todos \u00e1geis<\/a>. Com isso, \u00e9 indicado para quem deseja ter mais versatilidade de atua\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n \u00c9 obrigat\u00f3rio ter experi\u00eancia de 2000 horas em projetos e 1500 horas em equipes \u00e1geis. O treinamento m\u00ednimo \u00e9 de 21 horas. O exame tem 120 quest\u00f5es e 3 horas de dura\u00e7\u00e3o. Para a manuten\u00e7\u00e3o, \u00e9 preciso adquirir 30 unidades de desenvolvimento profissional a cada 3 anos.<\/p>\n\n\n\n Assim como os outros, o Program Management (PgMP) Certification \u00e9 oferecido pelo PMI. \u00c9 ideal para quem deseja dar um novo passo e gerenciar projetos complexos ou m\u00faltiplos na ag\u00eancia, por exemplo.<\/p>\n\n\n\n Os pr\u00e9-requisitos incluem diploma de segundo grau, 4 anos de experi\u00eancia no gerenciamento de projetos e 7 anos na gest\u00e3o de programas.<\/p>\n\n\n\n Alternativamente, \u00e9 poss\u00edvel usar diploma de gradua\u00e7\u00e3o (de 4 anos), 4 anos de gest\u00e3o de projetos e 4 anos de gerenciamento de programas. Para manter a certifica\u00e7\u00e3o, \u00e9 preciso conseguir 60 unidades a cada 3 anos.<\/p>\n\n\n\n Realmente, a gest\u00e3o de uma ag\u00eancia<\/a> demanda muito tempo e dedica\u00e7\u00e3o dos gestores para que tudo saia como o planejado e qualquer desvio no meio do caminho seja tratado de maneira assertiva.<\/p>\n\n\n\n Atualmente, realizar essa gest\u00e3o sem a ajuda da tecnologia pode colocar o seu neg\u00f3cio atr\u00e1s da concorr\u00eancia e te fazer gastar mais tempo do que o necess\u00e1rio para elaborar e finalizar seus projetos.<\/p>\n\n\n\n O Studio, por exemplo, \u00e9 uma plataforma voltada para a integra\u00e7\u00e3o de todas as \u00e1reas da ag\u00eancia e a automa\u00e7\u00e3o de algumas tarefas. \u00c9 poss\u00edvel visualizar o fluxo de trabalho em diversos formatos, acompanhar tudo que \u00e9 produzido pela equipe e gerenciar melhor o tempo gasto nas atividades. Sua gest\u00e3o de projetos fica muito mais eficiente e com maior quantidade de dados para auxiliar na sua tomada de decis\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Ao longo das d\u00e9cadas, a gest\u00e3o de projetos j\u00e1 sofreu diversas expans\u00f5es e melhorias. Com o alto n\u00edvel tecnol\u00f3gico e as novas necessidades de mercado, \u00e9 poss\u00edvel esperar que isso se concretize ao longo do tempo.<\/p>\n\n\n\n Para que a sua ag\u00eancia de comunica\u00e7\u00e3o se mantenha atualizada, o melhor \u00e9 j\u00e1 se antecipar sobre o futuro do gerenciamento. Por isso, veja o que promete se destacar nos pr\u00f3ximos meses e anos!<\/p>\n\n\n\n A metodologia \u00e1gil \u00e9 recente, mas j\u00e1 se consolidou como uma das mais utilizadas no mundo. Com a crescente aplica\u00e7\u00e3o de tecnologia, haver\u00e1 cada vez mais necessidade de adotar esse tipo de desenvolvimento.<\/p>\n\n\n\n Al\u00e9m de ocorrer um aumento no total de projetos gerenciados dessa forma, \u00e9 poss\u00edvel esperar novas metodologias, al\u00e9m do Scrum e Kanban, por exemplo.<\/p>\n\n\n\n Por falar nisso, tamb\u00e9m faz sentido aguardar por mudan\u00e7as que tragam inova\u00e7\u00e3o para os procedimentos de gerenciamento. Embora tudo tenha sido feito de maneira \u201ccl\u00e1ssica\u201d ao longo do tempo, agora a tecnologia permite imprimir novos modos de agir.<\/p>\n\n\n\n Nos pr\u00f3ximos anos, \u00e9 poss\u00edvel que surjam meios in\u00e9ditos de controlar o cronograma ou o or\u00e7amento, outros indicadores e rela\u00e7\u00f5es positivas entre eles.<\/p>\n\n\n\n E j\u00e1 que a tecnologia est\u00e1 no centro das transforma\u00e7\u00f5es, a cloud computing se destaca. Gra\u00e7as \u00e0 nuvem, a gest\u00e3o de projetos promete ser cada vez mais dispon\u00edvel e integrada. Por meio de um software baseado na web, por exemplo, todos podem acessar as informa\u00e7\u00f5es correspondentes ao projeto, de qualquer lugar.<\/p>\n\n\n\n Isso tamb\u00e9m estimula a quest\u00e3o da colabora\u00e7\u00e3o, bem como aumenta a facilidade de salvar as informa\u00e7\u00f5es. Com o desenvolvimento cont\u00ednuo desse recurso, h\u00e1 seguran\u00e7a ampliada.<\/p>\n\n\n\n A gest\u00e3o de projetos j\u00e1 n\u00e3o precisa ser feita apenas presencialmente. A flexibilidade vai ganhar destaque, ainda mais ao falar da atua\u00e7\u00e3o de ag\u00eancias de comunica\u00e7\u00e3o. O caminho? O home office<\/a>!<\/p>\n\n\n\n Gra\u00e7as \u00e0 nuvem e aos novos meios de comunica\u00e7\u00e3o e integra\u00e7\u00e3o, ser\u00e1 poss\u00edvel trocar informa\u00e7\u00f5es, acompanhar rendimentos e entender quais s\u00e3o as decis\u00f5es certas a tomar. Gra\u00e7as \u00e0 popularidade desse m\u00e9todo de trabalho, os resultados tamb\u00e9m prometem ser melhores.<\/p>\n\n\n\n A tecnologia desktop tem dado espa\u00e7o \u00e0 navega\u00e7\u00e3o m\u00f3vel e isso tamb\u00e9m vai impactar o gerenciamento de projetos. A sua ag\u00eancia poder\u00e1 usar, cada vez mais, recursos do tipo mobile para manter a comunica\u00e7\u00e3o e o controle das tarefas.<\/p>\n\n\n\n Com essa evolu\u00e7\u00e3o, somada \u00e0 computa\u00e7\u00e3o na nuvem, \u00e9 poss\u00edvel ter mais agilidade, dinamismo e um tempo de resposta menor.<\/p>\n\n\n\n![\"Guia](\"https:\/\/no-cache.hubspot.com\/cta\/default\/355484\/36e84aa1-b239-4207-89d5-138661515c4d.png\")
<\/a><\/span> hbspt.cta.load(355484, ’36e84aa1-b239-4207-89d5-138661515c4d’, {}); <\/span>\n\n\n\nO que \u00e9 um projeto?<\/h2>\n\n\n\n
Ent\u00e3o, o que \u00e9 a gest\u00e3o de projetos?<\/h2>\n\n\n\n
Componentes centrais da gest\u00e3o de projetos<\/h3>\n\n\n\n
Qual a diferen\u00e7a entre processo e projeto?<\/h2>\n\n\n\n
Qual a diferen\u00e7a entre projeto e gest\u00e3o de projetos?<\/h2>\n\n\n\n
Por que a gest\u00e3o de projetos \u00e9 importante?<\/h2>\n\n\n\n
N\u00e3o \u00e9 nada complicado!<\/h3>\n\n\n\n
Quais os maiores benef\u00edcios da gest\u00e3o de projetos para a ag\u00eancia?<\/h2>\n\n\n\n
Maior controle de processos<\/h3>\n\n\n\n
Cumprimento do cronograma<\/h3>\n\n\n\n
Rastreamento da lucratividade<\/h3>\n\n\n\n
Redu\u00e7\u00e3o dos riscos<\/h3>\n\n\n\n
Maior engajamento do time<\/h3>\n\n\n\n
Otimiza\u00e7\u00e3o da tomada de decis\u00e3o<\/h3>\n\n\n\n
Qual a fun\u00e7\u00e3o do gestor de projetos?<\/h2>\n\n\n\n
Quais s\u00e3o as principais metodologias para a gest\u00e3o de processos?<\/h2>\n\n\n\n
Tradicionais<\/h3>\n\n\n\n
PMBOK<\/h4>\n\n\n\n
PRINCE2<\/h4>\n\n\n\n
![\"exemplo](\"https:\/\/mlgzkyrbq6eh.i.optimole.com\/cb:AiM1.588\/w:auto\/h:auto\/q:mauto\/f:best\/https:\/\/pingback.com\/br\/resources\/wp-content\/uploads\/2020\/02\/prince2.png\")
\u00c1geis<\/h3>\n\n\n\n
Kanban<\/h4>\n\n\n\n
![\"\"](\"https:\/\/mlgzkyrbq6eh.i.optimole.com\/cb:AiM1.588\/w:auto\/h:auto\/q:mauto\/f:best\/https:\/\/pingback.com\/br\/resources\/wp-content\/uploads\/2020\/02\/kanban-iclips.png\")
Scrum<\/h4>\n\n\n\n
![\"processo](\"https:\/\/mlgzkyrbq6eh.i.optimole.com\/cb:AiM1.588\/w:auto\/h:auto\/q:mauto\/f:best\/https:\/\/pingback.com\/br\/resources\/wp-content\/uploads\/2020\/02\/processo-scrum.png\")
<\/figure><\/div>\n\n\n\nFDD<\/h4>\n\n\n\n
![\"exemplo](\"https:\/\/mlgzkyrbq6eh.i.optimole.com\/cb:AiM1.588\/w:auto\/h:auto\/q:mauto\/f:best\/https:\/\/pingback.com\/br\/resources\/wp-content\/uploads\/2020\/02\/exemplo-FDD.png\")
Ciclo PDCA<\/h3>\n\n\n\n
![\"exemplo](\"https:\/\/mlgzkyrbq6eh.i.optimole.com\/cb:AiM1.588\/w:auto\/h:auto\/q:mauto\/f:best\/https:\/\/pingback.com\/br\/resources\/wp-content\/uploads\/2020\/02\/pdca.png\")
Planejar (Plan)<\/strong><\/h4>\n\n\n\n
Fazer (Do)<\/strong><\/h4>\n\n\n\n
Checar (Check)<\/strong><\/h4>\n\n\n\n
Agir (Act)<\/strong><\/h4>\n\n\n\n
Seis Sigma<\/h3>\n\n\n\n
![\"exemplo](\"https:\/\/mlgzkyrbq6eh.i.optimole.com\/cb:AiM1.588\/w:auto\/h:auto\/q:mauto\/f:best\/https:\/\/pingback.com\/br\/resources\/wp-content\/uploads\/2020\/02\/seis-sigma.jpg\")
Lean<\/h3>\n\n\n\n
Benchmarking<\/h3>\n\n\n\n
Quais s\u00e3o as cinco fases da gest\u00e3o de projetos?<\/h2>\n\n\n\n
Fase 1: Inicia\u00e7\u00e3o do projeto<\/h3>\n\n\n\n
Fase 2: Planejamento do projeto<\/h3>\n\n\n\n
S.M.A.R.T.<\/h4>\n\n\n\n
![\"objetivos](\"https:\/\/mlgzkyrbq6eh.i.optimole.com\/cb:AiM1.588\/w:auto\/h:auto\/q:mauto\/f:best\/https:\/\/pingback.com\/br\/resources\/wp-content\/uploads\/2020\/02\/objetivos-smart-para-gestão-de-projetos.jpg\")
<\/figure><\/div>\n\n\n\nC.L.E.A.R.<\/h4>\n\n\n\n
Algumas dicas extras para essa fase<\/h4>\n\n\n\n
Fase 3: Execu\u00e7\u00e3o<\/h3>\n\n\n\n
Fase 4: Monitoramento<\/h3>\n\n\n\n
Fase 5: Fechamento<\/h3>\n\n\n\n
Quais s\u00e3o as \u00e1reas de conhecimento da gest\u00e3o de projetos?<\/h2>\n\n\n\n
Escopo<\/h3>\n\n\n\n
Cronograma<\/h3>\n\n\n\n
Custos<\/h3>\n\n\n\n
Qualidade<\/h3>\n\n\n\n
Recursos<\/h3>\n\n\n\n
Comunica\u00e7\u00e3o<\/h3>\n\n\n\n
Riscos<\/h3>\n\n\n\n
Aquisi\u00e7\u00f5es<\/h3>\n\n\n\n
Partes interessadas<\/h3>\n\n\n\n
Integra\u00e7\u00e3o<\/h3>\n\n\n\n
Quais s\u00e3o os principais indicadores de desempenho?<\/h2>\n\n\n\n
ROI<\/h3>\n\n\n\n
Valor agregado<\/h3>\n\n\n\n
\u00cdndice de desempenho de custos (IDC)<\/h3>\n\n\n\n
\u00cdndice de Desempenho de Prazos (IDP)<\/h3>\n\n\n\n
Taxa de tarefas realizadas<\/h3>\n\n\n\n
Taxa de retrabalho<\/h3>\n\n\n\n
Net Promoter Score<\/h3>\n\n\n\n
Produtividade<\/h3>\n\n\n\n
Recursos<\/h3>\n\n\n\n
Qualidade<\/h3>\n\n\n\n
Quais s\u00e3o as certifica\u00e7\u00f5es mais importantes?<\/h2>\n\n\n\n
CAPM<\/h3>\n\n\n\n
PMP<\/h3>\n\n\n\n
PMI-ACPSM<\/h3>\n\n\n\n
PgMp<\/h3>\n\n\n\n
Como um software pode auxiliar na gest\u00e3o de projetos?<\/h2>\n\n\n\n
O que esperar do futuro da gest\u00e3o de projetos?<\/h2>\n\n\n\n
Mais aplica\u00e7\u00e3o de m\u00e9todos \u00e1geis<\/h3>\n\n\n\n
Mais inova\u00e7\u00e3o<\/h3>\n\n\n\n
Amplia\u00e7\u00e3o do uso da cloud computing<\/h3>\n\n\n\n
Popularidade do home office<\/h3>\n\n\n\n
Evolu\u00e7\u00e3o do mobile<\/h3>\n\n\n\n
Aplica\u00e7\u00e3o de BI<\/h3>\n\n\n\n