{"id":77117,"date":"2018-04-09T00:00:00","date_gmt":"2018-04-09T00:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/rockcontent.com\/br\/2018\/04\/09\/pdca\/"},"modified":"2018-04-09T00:00:00","modified_gmt":"2018-04-09T00:00:00","slug":"pdca","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/pingback.com\/br\/resources\/pdca\/","title":{"rendered":"M\u00e9todo PDCA: entenda como aplicar para melhorar os resultados de sua empresa"},"content":{"rendered":"

Um grande desafio dos profissionais \u00e9 n\u00e3o saber por onde come\u00e7ar quando se deparam com uma meta n\u00e3o alcan\u00e7ada. \u00c9 comum as pessoas se apressarem para \u201capagar o inc\u00eandio\u201d antes de entender o que de fato aconteceu e quais as causas para esse resultado ruim. Na contram\u00e3o dessa tend\u00eancia, o m\u00e9todo PDCA<\/strong> tem o objetivo de apresentar uma vis\u00e3o abrangente da situa\u00e7\u00e3o, com um dashboard<\/a> eficiente, propondo resolu\u00e7\u00f5es simples para problemas.<\/p>\n

Neste post voc\u00ea vai aprender mais sobre esse excelente m\u00e9todo para solucionar problemas empresariais e como voc\u00ea pode come\u00e7ar agora mesmo a investigar as causas prim\u00e1rias e focalizar seus esfor\u00e7os onde o ganho ser\u00e1 o maior poss\u00edvel. Entenda mais sobre a metodologia de gest\u00e3o chamada PDCA. Encontre solu\u00e7\u00f5es para as rotinas da sua ag\u00eancia, continue a leitura!<\/p>\n

O que \u00e9 PDCA?<\/h2>\n

O PDCA \u00e9 um m\u00e9todo de gest\u00e3o que corresponde \u00e0s a\u00e7\u00f5es necess\u00e1rias para garantir a solu\u00e7\u00e3o de um problema.<\/p>\n

Mas o que \u00e9, de fato, um problema?<\/p>\n

O problema \u00e9 a diferen\u00e7a entre a situa\u00e7\u00e3o atual e a meta<\/strong>. Ele pode ser bom, quando melhor do que a meta, ou ruim, quando se trata de desvios indesejados em um padr\u00e3o determinado. O problema ruim \u00e9, basicamente, a dist\u00e2ncia entre onde estou hoje e onde quero chegar.<\/p>\n

A palavra m\u00e9todo se origina por dois termos gregos: meta + hodos, e significa o caminho para alcan\u00e7ar a meta. Considerando que gerenciar \u00e9 atingir a meta, nada melhor do que um direcionamento para alcan\u00e7ar esse resultado.<\/p>\n

O M\u00e9todo PDCA come\u00e7ou a surgir em 1637 com Descartes. Na d\u00e9cada de 20, Walter Andrew Shewhart criou o conceito de controle estat\u00edstico de processos. Foi na d\u00e9cada de 50 que o m\u00e9todo foi descrito em etapas por William Edwards Deming, que mais tarde ficou conhecido como o pai da qualidade total<\/a>.<\/p>\n

Em 1970, Ishikawa desenvolveu ferramentas gerenciais para o PDCA e, em 1973, o professor Falconi e outros colegas trouxeram o m\u00e9todo para o Brasil, iniciando o movimento de qualidade total. Hoje o m\u00e9todo \u00e9 mundialmente conhecido e utilizado por diversas gigantes do mercado.<\/p>\n

O PDCA \u00e9 dividido em 4 etapas: planejamento, execu\u00e7\u00e3o (que, em ingl\u00eas, \u00e9 \u201cdo\u201d), controle e a\u00e7\u00e3o<\/strong>. Neste texto, vou abordar e explicar detalhadamente cada uma dessas fases e suas subdivis\u00f5es.<\/p>\n

Plan (Planejamento)<\/h3>\n

Trata-se da sele\u00e7\u00e3o de um processo, m\u00e1quina ou atividade que precisa de melhoria e a elabora\u00e7\u00e3o de a\u00e7\u00f5es claras e execut\u00e1veis<\/strong>, que devem estar sempre voltadas para a conquista dos resultados desejados.<\/p>\n

Estabelecer as expectativas de resultados, integridade e precis\u00e3o de especifica\u00e7\u00e3o \u00e9 uma etapa indispens\u00e1vel para atingir a melhoria pretendida. Para isso, o ideal \u00e9 iniciar em pequena escala para testar os poss\u00edveis efeitos das medidas determinadas.<\/p>\n

Al\u00e9m de determinar os objetivos e metas que a empresa quer alcan\u00e7ar, \u00e9 necess\u00e1rio definir quais s\u00e3o os procedimentos a serem realizados para tal. O caminho tra\u00e7ado deve estar de acordo com a realidade da ag\u00eancia de comunica\u00e7\u00e3o<\/a> e seus colaboradores, do contr\u00e1rio pode apresentar dificuldade de execu\u00e7\u00e3o e, consequentemente, maus resultados.<\/p>\n

Do (Execu\u00e7\u00e3o)<\/h3>\n

Nesse processo \u00e9 feita a implementa\u00e7\u00e3o do plano, a execu\u00e7\u00e3o do processo e a produ\u00e7\u00e3o do servi\u00e7o ou produto. Para tanto, \u00e9 realizada a coleta de dados para mapeamento e an\u00e1lise dos pr\u00f3ximos passos “Check” e “Action”.<\/p>\n

Classificada com a etapa executiva do PDCA, voc\u00ea ter\u00e1 dever\u00e1 executar todas e cada uma das a\u00e7\u00f5es projetadas. Contudo, antes de dar in\u00edcio \u00e0 etapa de execu\u00e7\u00e3o, \u00e9 necess\u00e1rio promover a educa\u00e7\u00e3o e treinamento de todos os que est\u00e3o envolvidos no processo<\/strong>. Assim, garante-se que os participantes estar\u00e3o engajados e comprometidos, fazendo com que tudo saia conforme o planejado.<\/p>\n

Check (Controle)<\/h3>\n

\u00c9 quando se estuda os resultados obtidos, que foram medidos e coletados anteriormente, e o comparamos com os resultados esperados, com o intuito de identificar poss\u00edveis diferen\u00e7as.<\/p>\n

Aqui, voc\u00ea vai procurar por desvios na aplica\u00e7\u00e3o do plano, bem como verificar se ele est\u00e1 adequado e se tem uma abrang\u00eancia que possibilita a execu\u00e7\u00e3o do \u00faltimo passo, “Action”.<\/p>\n

Tra\u00e7ar dados torna essa etapa mais f\u00e1cil, uma vez que ajuda voc\u00ea a enxergar as tend\u00eancias no decorrer de v\u00e1rios ciclos de PDCA e, a partir da\u00ed, transformar os dados coletados em informa\u00e7\u00e3o \u2014 conte\u00fado de suma import\u00e2ncia para o fechamento da metodologia.<\/p>\n

Feito o planejamento e execu\u00e7\u00e3o das a\u00e7\u00f5es, o gestor<\/strong><\/a> tem que monitorar e avaliar continuamente os resultados colhidos por meio da realiza\u00e7\u00e3o das atividades<\/strong>. Em seguida, faz-se um confronto entre os objetivos estabelecidos e o cen\u00e1rio atual. Estruture essas informa\u00e7\u00f5es em relat\u00f3rios espec\u00edficos para consultas futuras.<\/p>\n

Action (A\u00e7\u00e3o)<\/h3>\n

Por fim, \u00e9 a hora de tomar a\u00e7\u00f5es que corrijam as diferen\u00e7as identificadas entre os resultados planejados e obtidos. Analise tais diferen\u00e7as para encontrar as suas verdadeiras causas e defina onde devem ser aplicadas as mudan\u00e7as que visam a melhoria do processo<\/a> ou produto.<\/p>\n

Se ap\u00f3s esses 4 passos n\u00e3o houver a necessidade de fazer melhorias, o m\u00e9todo PDCA pode ser estudado e refinado com o acr\u00e9scimo de mais detalhes para o cumprimento do pr\u00f3ximo ciclo.<\/p>\n

Coloque em pr\u00e1tica as provid\u00eancias determinadas nas avalia\u00e7\u00f5es e relat\u00f3rios acerca dos processos. Se preciso, o gestor dever\u00e1 elaborar novos planos para melhorar o procedimento, para conseguir a corre\u00e7\u00e3o m\u00e1xima de falhas e o aperfei\u00e7oamento dos processos<\/a> da organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Quando fazer?<\/h2>\n

O m\u00e9todo PDCA deve ser aplicado sempre que a solu\u00e7\u00e3o de um problema \u00e9 desconhecida e n\u00e3o \u00e9 poss\u00edvel ver e agir diante de uma situa\u00e7\u00e3o.<\/strong><\/p>\n

O PDCA pode ser utilizado em sua configura\u00e7\u00e3o original para o planejamento da qualidade. Nele, s\u00e3o definidos novos padr\u00f5es para atingir metas, bem como para a melhoria da qualidade, quando os padr\u00f5es j\u00e1 existentes s\u00e3o alterados com o objetivo de atingir determinado resultado.<\/p>\n

Quando alcan\u00e7amos um patamar de resultado esperado, passamos a usar o SDCA, que deve ser utilizado para manter os padr\u00f5es j\u00e1 existentes, verificando os resultados<\/a> e atuando no processo para corrigir os desvios da meta.<\/p>\n

O objetivo do ciclo PDCA \u00e9 garantir um processo de melhoria cont\u00ednua<\/strong>, em que se garante o tratamento das anomalias visando aumentar a produtividade e otimizar o gerenciamento dentro das empresas.<\/p>\n

Como disse acima, o PDCA \u00e9 um ciclo e deve fazer parte da rotina de gerentes, diretores e CEOs.<\/p>\n

\u00c9 poss\u00edvel aplicar o m\u00e9todo em qualquer tipo de empresa e mercado, j\u00e1 que \u00e9 indispens\u00e1vel analisar fatos e dados e afastar de impress\u00f5es e achismo.<\/p>\n

O PDCA \u00e9 composto por 8 passos.<\/strong><\/p>\n

1. Identifica\u00e7\u00e3o do problema<\/h3>\n

O objetivo principal desta etapa \u00e9 definir o problema e avaliar seu impacto dentro da empresa<\/strong>, estabelecendo um indicador para esse problema com base em an\u00e1lises hist\u00f3ricas e em benchmarks<\/a> internos ou externos.<\/p>\n

\u00c9 esse o momento de definir uma meta global e mensurar os ganhos com a solu\u00e7\u00e3o desse problema.<\/p>\n

Vale lembrar que um problema \u00e9 qualquer situa\u00e7\u00e3o de desvio em um processo e a meta deve ser onde queremos chegar.<\/strong><\/p>\n

A principal entrega dessa fase \u00e9 a defini\u00e7\u00e3o de uma meta global, que pode ser facilitada por meio da elabora\u00e7\u00e3o de gr\u00e1ficos hist\u00f3ricos e an\u00e1lises de benchmarks.<\/p>\n

Aqui, vale a pena abrir um par\u00eantesis para dois pontos muito importantes.<\/p>\n

O primeiro \u00e9 que a meta n\u00e3o deve ser igual ao benchmark, porque se trata de uma refer\u00eancia a longo prazo, que muitas vezes \u00e9 distante da realidade da empresa.<\/p>\n

O segundo ponto importante \u00e9 que a meta deve ser SMART: espec\u00edfica, mensur\u00e1vel, alcan\u00e7\u00e1vel, relevante e temporal. Se voc\u00ea quiser aprofundar mais no processo de defini\u00e7\u00e3o da meta, d\u00e1 uma olhada neste texto aqui<\/a>.<\/p>\n

2. An\u00e1lise do fen\u00f4meno<\/h3>\n

Esse \u00e9 o momento de dividir o desvio em fragmentos menores para identificar os principais ofensores do resultado negativo<\/strong>. Trata-se de uma etapa investigativa, cujo principal objetivo \u00e9 o desdobramento do problema a partir da determina\u00e7\u00e3o de uma meta espec\u00edfica.<\/p>\n

A an\u00e1lise do fen\u00f4meno tem como objetivo entender verdadeiramente as caracter\u00edsticas do problema, identificando seus focos por meio do gr\u00e1fico de Pareto.<\/p>\n

O Gr\u00e1fico de Pareto \u00e9 utilizado para elencar caracter\u00edsticas do nosso problema, para assim conseguirmos focalizar nossos esfor\u00e7os.<\/p>\n

O Gr\u00e1fico de Pareto adota a ideia do 80\/20, que diz que 80% dos problemas est\u00e3o concentrados em 20% dos \u201ctipos de problema\u201d. Sabendo quais s\u00e3o os principais ofensores do problema, podemos focalizar nossos esfor\u00e7os em entender as causas para esses problemas menores e criar metas espec\u00edficas para cada um deles.<\/p>\n

Para elaborar o Gr\u00e1fico de Pareto, precisamos categorizar o nosso problema e classific\u00e1-las em barras diferentes no nosso gr\u00e1fico. Devemos tamb\u00e9m apresentar o percentual acumulado da representatividade de cada fragmento.<\/p>\n

Imaginemos um exemplo de uma loja com 10 unidades localizadas em cidades diferentes e que est\u00e1 enfrentando problemas com reclama\u00e7\u00f5es dos clientes.<\/p>\n

Podemos, ent\u00e3o, classificar as reclama\u00e7\u00f5es por cidade, e identificar qual cidade \u00e9 a maior ofensiva (ou quais s\u00e3o).<\/p>\n

Imagine que 32% das reclama\u00e7\u00f5es est\u00e3o na cidade A, 26% na B, 22% na C, 9% na D, 6% na E e 5% na F. Para iniciar a solu\u00e7\u00e3o do problema maior, podemos focalizar em resolver os problemas menores das cidades A, B e C (porque representam, juntos, 80% do problema), como no gr\u00e1fico a seguir:<\/p>\n

\"Gr\u00e1fico<\/p>\n

O principal objetivo do Gr\u00e1fico de Pareto \u00e9 entender profundamente o problema para economizar e priorizar esfor\u00e7os. No exemplo anterior, \u00e9 melhor reduzir 10% do problema da loja A do que 1% do problema da loja F, porque o ganho ser\u00e1 maior no primeiro caso.<\/p>\n

Sendo assim, a an\u00e1lise do fen\u00f4meno \u00e9 o estudo do problema, e n\u00e3o de suas causas!<\/p>\n

Sabendo onde est\u00e1 localizado nosso problema e onde devemos priorizar os esfor\u00e7os, fica simples determinar metas espec\u00edficas para tratar o problema! No exemplo acima sobre as reclama\u00e7\u00f5es, uma meta espec\u00edfica seria reduzir o n\u00famero de reclama\u00e7\u00f5es da loja A em 15% at\u00e9 o \u00faltimo dia do m\u00eas que vem.<\/p>\n

3. An\u00e1lise do processo<\/h3>\n

Depois da elabora\u00e7\u00e3o do Gr\u00e1fico de Pareto e determina\u00e7\u00e3o da meta espec\u00edfica, chegamos na fase de elencar e priorizar as principais causas as quais devemos atuar<\/strong>.<\/p>\n

Para elencar as causas de um problema, utilizamos a t\u00e9cnica do brainstorming e depois o diagrama de causa e efeito.<\/p>\n

O brainstorming nada mais \u00e9 do que um momento de reunir a equipe envolvida no processo para, como em uma tempestade de ideias, elencar todas as poss\u00edveis causas de determinado problema. Se quiser saber mais sobre essa t\u00e9cnica, sugiro a leitura desse excelente post!<\/a><\/p>\n

O brainstorming dar\u00e1 suporte ao Diagrama de Ishikawa, tamb\u00e9m chamado de espinha de peixe ou de causa e efeito. Nele, as causas ser\u00e3o categorizadas por tipo, podendo eles ser materiais, m\u00e1quinas, medidas, pessoas, m\u00e9todo e meio ambiente, e se define uma rela\u00e7\u00e3o de causa e efeito entre elas.<\/p>\n

\"Diagrama<\/p>\n

O M\u00e9todo dos 5 porqu\u00eas nos ajuda a identificar a causa raiz do problema e nos permite priorizar quais devem ser atacadas. Como o pr\u00f3prio nome diz \u2014 e as crian\u00e7as j\u00e1 nos ensinaram \u2014, o m\u00e9todo sugere que nos perguntemos 5 vezes o porqu\u00ea de cada causa elencada no diagrama de causa e efeito. Assim, encontraremos a causa raiz. Falaremos disso mais a frente.<\/p>\n

O que \u00e9 causa raiz e por que ela \u00e9 t\u00e3o importante?<\/h4>\n

Causa raiz, como o pr\u00f3prio nome sugere, \u00e9 a origem do nosso problema. Ela \u00e9 a causa fundamental geradora do desvio. Sabemos que encontramos a causa raiz do nosso problema quando n\u00e3o conseguimos fragment\u00e1-lo mais em nenhuma outra causa.<\/p>\n

\u00c9 exatamente sob esse ponto de vista que entendemos por que ela \u00e9 t\u00e3o importante: \u00e9 muito mais f\u00e1cil agir sobre um problema espec\u00edfico e desdobrado do que sobre uma causa generalizada e pouco detalhad<\/strong>a.<\/p>\n

Imaginemos, por exemplo, a seguinte situa\u00e7\u00e3o: uma empresa sabe que seus clientes est\u00e3o insatisfeitos com seus servi\u00e7os, e est\u00e1 tentando tomar alguma provid\u00eancia para melhorar essa realidade.<\/p>\n

Se tentarmos agir apenas em cima da insatisfa\u00e7\u00e3o dos nossos clientes, provavelmente ficaremos sem saber o que fazer ou em qual a\u00e7\u00e3o focalizar nossos esfor\u00e7os. Poder\u00edamos criar a a\u00e7\u00e3o de \u201cmelhorar a satisfa\u00e7\u00e3o dos clientes\u201d, mas como far\u00edamos isso?<\/p>\n

Por outro lado, se conseguirmos identificar que o motivo da insatisfa\u00e7\u00e3o dos clientes \u00e9 o servi\u00e7o est\u00e1 sendo entregue fora do prazo, o cen\u00e1rio j\u00e1 \u00e9 mais favor\u00e1vel e podemos direcionar nossa an\u00e1lise para entender porque estamos perdendo esses prazos.<\/p>\n

Ainda sobre as causas: elas devem ser internas e estar sob nosso controle, para que possamos agir sobre elas.<\/strong><\/p>\n

Nada adianta, por exemplo, justificar que sua equipe de vendas n\u00e3o bateu a meta, porque tivemos feriado em determinado m\u00eas ou porque o melhor vendedor do time estava de f\u00e9rias. Essas s\u00e3o situa\u00e7\u00f5es corriqueiras que podem ser minimizadas com planejamento e organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Outro ponto importante \u00e9 que, na correria e na urg\u00eancia de resolver um problema, acabamos por tratar o sintoma e n\u00e3o a causa raiz e, assim, tomamos medidas que n\u00e3o d\u00e3o resultado ou n\u00e3o tratam o problema verdadeiramente.<\/p>\n

Na correria do dia a dia, ao nos depararmos com um problema ruim, temos a tend\u00eancia de querer agir o mais r\u00e1pido poss\u00edvel sobre ele sem parar para entender verdadeiramente suas causas.<\/p>\n

Dessa forma, \u00e9 prov\u00e1vel que tomemos a\u00e7\u00f5es desnecess\u00e1rias ou erradas, simplesmente porque n\u00e3o conhecemos profundamente o problema.<\/p>\n

Ao agir por impulso, atuamos sobre causas que n\u00e3o s\u00e3o a causa raiz e n\u00e3o solucionam o problema<\/strong>. \u00c9 por esse motivo que a an\u00e1lise do fen\u00f4meno \u00e9 uma fase important\u00edssima dentro da an\u00e1lise do PDCA.<\/p>\n

4. Plano de a\u00e7\u00e3o<\/h3>\n

Sabendo qual \u00e9 a causa raiz (ou quais s\u00e3o), chegamos na \u00faltima sub etapa do Planejamento.<\/p>\n

Esse \u00e9 o momento de propor medidas para eliminar as anomalias e solucionar o problema<\/strong>! Cada causa deve ter pelo menos uma a\u00e7\u00e3o, e essa a\u00e7\u00e3o pode ser de melhoria, de rotina, corretiva ou preventiva.<\/p>\n

A metodologia utilizada para criar o plano de a\u00e7\u00e3o \u00e9 conhecida como 5W2H <\/strong>e se origina do ingl\u00eas: why, what, when, who, where, how e how much. Traduzindo para o portugu\u00eas, temos: por que, o que, quando, quem, onde, como e quanto<\/strong>. Vamos entender melhor cada um deles.<\/p>\n