{"id":26741,"date":"2018-07-08T03:00:00","date_gmt":"2018-07-08T03:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/rockcontent.com\/es\/pdca\/"},"modified":"2025-09-22T13:10:36","modified_gmt":"2025-09-22T16:10:36","slug":"pdca","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/pingback.com\/es\/resources\/pdca\/","title":{"rendered":"M\u00e9todo PDCA: comprende c\u00f3mo aplicarlo para mejorar los resultados de tu empresa"},"content":{"rendered":"

Un gran desaf\u00edo de los profesionales es no saber por d\u00f3nde empezar cuando se enfrentan a una meta no lograda. Es com\u00fan que las personas se apresuren para \u201capagar el incendio\u201d antes de comprender lo que realmente ha pasado y a qu\u00e9 se debe este mal resultado.<\/p>\n

En este post aprender\u00e1s un excelente m\u00e9todo para solucionar problemas empresariales y c\u00f3mo puedes empezar ahora mismo a investigar las causas primarias y a enfocar tus esfuerzos donde la ganancia sea la mayor posible.<\/p>\n

Este m\u00e9todo se llama PDCA. \u00bfQuieres entender todo sobre el asunto? \u00a1Contin\u00faa la lectura! <\/p>\n

\u00bfQu\u00e9 es PDCA?<\/h2>\n

El PDCA es un m\u00e9todo de gesti\u00f3n que corresponde a las acciones necesarias para garantizar la soluci\u00f3n de un problema.<\/p>\n

Pero \u00bfqu\u00e9 es, de hecho, un problema?<\/p>\n

El problema es la diferencia entre la situaci\u00f3n actual y la meta.<\/strong> El problema puede ser bueno, cuando es mejor que la meta, o malo, cuando se trata de desv\u00edos indeseados en un patr\u00f3n determinado. El problema malo es, b\u00e1sicamente, la distancia entre donde estoy hoy y donde quiero llegar.<\/p>\n

La palabra m\u00e9todo tiene origen a partir de dos t\u00e9rminos griegos: meta + hodos, y significa el camino para lograr la meta. Considerando que gestionar es lograr la meta, nada mejor que una direcci\u00f3n para alcanzar el resultado.<\/p>\n

El m\u00e9todo PDCA empez\u00f3 a surgir en 1637 con Descartes. En la d\u00e9cada de los 20, Walter Andrew Shewart crea el concepto de control estad\u00edstico de procesos. Fue en la d\u00e9cada de los 50 que el m\u00e9todo fue descrito en etapas por William Edwards Deming, quien despu\u00e9s se hizo conocido como el padre de la calidad total.<\/p>\n

En 1970, Ishikawa desarrolla herramientas gerenciales para el PDCA y, en 1973, el profesor Falconi y otros colegas trajeron el m\u00e9todo a Brasil, iniciando el movimiento de calidad total. Hoy el m\u00e9todo es mundialmente conocido y utilizado por diversos gigantes del mercado.<\/p>\n

El PDCA es dividido en 4 etapas: Planeaci\u00f3n, Ejecuci\u00f3n (que, en ingl\u00e9s, es el \u201cdo\u201d<\/em>), Control y Acci\u00f3n. En este texto abordaremos y explicaremos detalladamente cada una de estas fases y tambi\u00e9n sus subdivisiones.<\/p>\n

\u00bfCu\u00e1ndo hacerlo?<\/h2>\n

El m\u00e9todo PDCA debe ser aplicado siempre que la soluci\u00f3n de un problema es desconocida y no es posible ver ni actuar delante de una situaci\u00f3n.<\/strong><\/p>\n

El PDCA puede ser utilizado en su configuraci\u00f3n original para la planeaci\u00f3n de la calidad, donde son definidos los nuevos patrones para lograr metas, as\u00ed como para mejorar la calidad, cuando alteramos el patr\u00f3n que ya existe buscando lograr determinado resultado esperado.<\/p>\n

Cuando alcanzamos un nivel de resultado esperado, pasamos a utilizar el SDCA, que debe ser utilizado para mantener los patrones ya existentes, verificando los resultados y actuando en el proceso para corregir los desv\u00edos de la meta.<\/p>\n

El objetivo del ciclo PDCA es garantizar un proceso de mejora continua<\/strong>, donde se garantiza el tratamiento de las anomal\u00edas buscando aumentar la productividad y optimizar la gerencia dentro de las empresas.<\/p>\n

Como dije arriba, el PDCA es un ciclo que debe hacer parte de la rutina de gerentes, directores y CEOs.<\/p>\n

Es posible aplicar el m\u00e9todo en cualquier tipo de empresa y mercado, ya que es indispensable analizar hechos y datos y alejarse de impresiones y creencias.<\/p>\n

El PDCA es compuesto por 8 pasos:<\/strong><\/p>\n

1. Identificaci\u00f3n del problema<\/h2>\n

El objetivo principal de esta etapa es definir el problema y evaluar su impacto dentro de la empresa<\/strong>, estableciendo un indicador para este problema con base en an\u00e1lisis hist\u00f3ricas y en benchmarks internos o externos.<\/p>\n

Este es el momento de definir una meta global y medir las ganancias con la soluci\u00f3n de este problema.<\/p>\n

Es importante recordar que un problema es cualquier situaci\u00f3n de desv\u00edo en un proceso y la meta debe ser donde queremos llegar.<\/strong><\/p>\n

La principal entrega de esta fase es la definici\u00f3n de una meta global, que puede ser facilitada por medio de la elaboraci\u00f3n de gr\u00e1ficos hist\u00f3ricos y an\u00e1lisis de benckmarks.<\/p>\n

Aqu\u00ed, vale la pena abrir un par\u00e9ntesis para dos puntos muy importantes.<\/p>\n

El primer punto es que la meta no debe ser igual al benchmark, porque es una referencia a largo plazo que muchas veces es distante de la realidad actual de la empresa.<\/p>\n

El segundo punto importante es que la meta debe ser SMART: espec\u00edfica, mensurable, alcanzable, relevante y temporal.<\/p>\n

2. An\u00e1lisis del fen\u00f3meno<\/h2>\n

Este es el momento de dividir el desv\u00edo en fragmentos menores para identificar los principales ofensores del resultado negativo<\/strong>. Se trata de una etapa investigativa, cuyo principal objetivo es el despliegue del problema a partir de la determinaci\u00f3n de una meta espec\u00edfica.<\/p>\n

El an\u00e1lisis del fen\u00f3meno tiene como objetivo entender verdaderamente las caracter\u00edsticas del problema, identificando sus focos a trav\u00e9s del gr\u00e1fico de Pareto.<\/p>\n

El gr\u00e1fico de Pareto es utilizado para enumerar caracter\u00edsticas de nuestro problema, para que podamos enfocar nuestros esfuerzos.<\/p>\n

El Gr\u00e1fico de Pareto adopta la idea del 80\/20, que dice que un 80% de los problemas est\u00e1n concentrados en 20% de los \u201ctipos de problema\u201d. Si sabemos cu\u00e1les son los principales ofensores del problema, podemos enfocar nuestros esfuerzos en comprender las causas para estos problemas m\u00e1s peque\u00f1os y crear metas espec\u00edficas para cada uno de ellos.<\/p>\n

Para elaborar el Gr\u00e1fico de Pareto, necesitamos categorizar nuestro problema y clasificarlas en barras diferentes en nuestro gr\u00e1fico. Debemos tambi\u00e9n presentar el porcentual acumulado de la representatividad de cada fragmento.<\/p>\n

Imaginemos un ejemplo de una tienda con 10 unidades localizadas en diferentes ciudades y que est\u00e1 enfrentando problemas con reclamaciones de clientes.<\/p>\n

Podemos, entonces, clasificar las reclamaciones por ciudad e identificar cu\u00e1l es la ciudad con el mayor n\u00famero de reclamos (o cu\u00e1les son).<\/p>\n

Imag\u00ednate que un 32% de las reclamaciones est\u00e1n en la ciudad A, 26% en la B, 22% en la C, 9% en la D, 6% en la E y 5% en la F. Para iniciar la soluci\u00f3n del problema mayor, podemos enfocarnos en resolver los problemas menores de las ciudades A, B y C (porque representan, juntos, 80% del problema), como en el infogr\u00e1fico a continuaci\u00f3n:<\/p>\n

El principal objetivo del Gr\u00e1fico de Pareto es comprender profundamente el problema para economizar y priorizar esfuerzos. En el ejemplo anterior, es mejor reducir 10% del problema de la tienda A que 1% de la tienda F, porque la ganancia ser\u00e1 m\u00e1s grande en el primer caso.<\/p>\n

As\u00ed, \u00a1el an\u00e1lisis del fen\u00f3meno es el estudio del problema y no de sus causas!<\/p>\n

Sabiendo d\u00f3nde est\u00e1 localizado nuestro problema y d\u00f3nde debemos priorizar los esfuerzos, \u00a1es simple determinar metas espec\u00edficas para tratar el problema! En el ejemplo de arriba sobre las reclamaciones, una meta espec\u00edfica ser\u00eda reducir el n\u00famero de reclamaciones en la tienda A en 15% hasta el \u00faltimo d\u00eda del mes siguiente.<\/p>\n

3. An\u00e1lisis del Proceso<\/h2>\n

Despu\u00e9s de la elaboraci\u00f3n del Gr\u00e1fico de Pareto y determinaci\u00f3n de la meta espec\u00edfica, llegamos en la fase de listar y priorizar las principales causas en las cuales debemos actuar.<\/strong><\/p>\n

Para listar las causas de un problema, utilizamos la t\u00e9cnica del brainstorming y despu\u00e9s el diagrama de causa y efecto.<\/p>\n

El brainstorming no es nada m\u00e1s que un momento de reunir al equipo involucrado en el proceso para \u2014como en una tempestad de ideas\u2014 listar todas las posibles causas de determinado problema. Si quieres saber m\u00e1s sobre esta t\u00e9cnica, \u00a1sugiero la lectura de este excelente post!<\/a><\/p>\n

El brainstorming le dar\u00e1 soporte al Diagrama de Ishikawa, tambi\u00e9n conocido como espina de pez o de causa y efecto. En \u00e9l, las causas ser\u00e1n categorizadas por tipo, y pueden ser materiales, m\u00e1quinas, medidas, personas, m\u00e9todo y medio ambiente, y se define una relaci\u00f3n de causa y efecto entre ellas.<\/p>\n

El m\u00e9todo de los 5 porqu\u00e9s nos ayuda a identificar la causa ra\u00edz del problema y nos permite priorizar cu\u00e1les deben ser atacadas. Como el propio nombre dice \u2014y los ni\u00f1os ya nos lo ense\u00f1aron\u2014, el m\u00e9todo sugiere que nos preguntemos cinco veces el porqu\u00e9 de cada causa listada en el diagrama de causa y efecto y as\u00ed, encontraremos la causa ra\u00edz. Hablaremos de esto m\u00e1s adelante.<\/p>\n

Pero \u00bfqu\u00e9 es la causa ra\u00edz y por qu\u00e9 es tan importante?<\/strong><\/h4>\n

Causa ra\u00edz, como el propio nombre sugiere, es el origen de nuestro problema. Es la causa fundamental generadora del desv\u00edo. Sabemos que encontramos la causa ra\u00edz de nuestro problema cuando no conseguimos fragmentarlo m\u00e1s en ninguna otra causa.<\/p>\n

Es exactamente desde este punto de vista que entendemos por qu\u00e9 es tan importante: es mucho m\u00e1s f\u00e1cil actuar sobre un problema espec\u00edfico y desplegado, que sobre una causa generalizada y poco detallada.<\/strong><\/p>\n

Imaginemos por ejemplo la siguiente situaci\u00f3n: una empresa sabe que sus clientes est\u00e1n insatisfechos con sus servicios y est\u00e1 intentando tomar alguna providencia para mejorar esta realidad.<\/p>\n

Si intentamos actuar apenas sobre la insatisfacci\u00f3n de nuestros clientes, probablemente nos quedaremos sin saber qu\u00e9 hacer o en qu\u00e9 acci\u00f3n enfocar nuestros esfuerzos. Podr\u00edamos crear la acci\u00f3n de \u201cmejorar la satisfacci\u00f3n de los clientes\u201d, pero \u00bfc\u00f3mo har\u00edamos eso?<\/p>\n

Por otro lado, si conseguimos identificar que el motivo de la insatisfacci\u00f3n de los clientes es el servicio que est\u00e1 siendo entregado fuera del plazo, el escenario ya es m\u00e1s favorable y podemos direccionar nuestro an\u00e1lisis para entender por qu\u00e9 estamos perdiendo esos plazos.<\/p>\n

Algo m\u00e1s sobre las causas: deben ser internas y estar bajo nuestro control, para que podamos actuar sobre ellas.<\/strong><\/p>\n

De nada sirve, por ejemplo, justificar que tu equipo de ventas no haya logrado la meta, porque tuvimos un feriado en determinado mes o porque el mejor vendedor del equipo estaba de vacaciones. Estas son situaciones corrientes que pueden ser minimizadas con planeaci\u00f3n y organizaci\u00f3n.<\/p>\n

Otro punto importante es que, en la urgencia de resolver un problema, acabamos por tratar el s\u00edntoma y no la causa ra\u00edz y, as\u00ed, tomamos medidas que no dan resultado o no tratan el problema verdaderamente.<\/p>\n

En la rapidez del cotidiano, cuando nos deparamos con un problema negativo, tenemos la tendencia de querer actuar lo m\u00e1s r\u00e1pido posible sobre \u00e9l sin parar para comprender verdaderamente sus causas.<\/p>\n

De esta manera, es probable que tomemos acciones desnecesarias o equivocadas, simplemente porque no conocemos profundamente el problema.<\/p>\n

Y, al actuar por impulso, actuamos sobre causas que no son la causa ra\u00edz y no solucionan el problema<\/strong>. Es por este motivo que el an\u00e1lisis del fen\u00f3meno es una fase important\u00edsima dentro del an\u00e1lisis del PDCA.<\/p>\n

4. Plan de Acci\u00f3n<\/h2>\n

Cuando sabemos cu\u00e1l es la causa ra\u00edz (o cu\u00e1les son), llegamos a la \u00faltima subetapa de la Planeaci\u00f3n.<\/p>\n

Ese es el momento de proponer medidas para eliminar las anomal\u00edas y solucionar el problema<\/strong>. Cada causa debe tener por lo menos una acci\u00f3n, y esta acci\u00f3n puede ser de mejora, de rutina, correctiva o preventiva.<\/p>\n

La metodolog\u00eda utilizada para crear el plan de acci\u00f3n es conocida como 5W2H y tiene origen del ingl\u00e9s: why, what, when, who, where, how y how much. Traduci\u00e9ndolo al espa\u00f1ol, tenemos: por qu\u00e9, qu\u00e9, cu\u00e1ndo, qui\u00e9n, d\u00f3nde, c\u00f3mo y cu\u00e1nto. Vamos a comprender mejor cada uno de ellos:<\/p>\n