Loading...Loading...
(ENEM - 2009) A eficiência de um processo de conversão de energia é definida como a razão entre a produção de energia ou trabalho útil e o total de entrada de energia no processo. A figura mostra um processo com diversas etapas. Nesse caso, a eficiência geral será igual ao produto das eficiências das etapas individuais. A entrada de energia que não se transforma em trabalho útil é perdida sob formas não utilizáveis (como resíduos de calor).
Aumentar a eficiência dos processos de conversão de energia implica economizar recursos e combustíveis. Das alternativas seguintes, qual resultará em maior aumento da eficiência geral do processo?
a) Aumentar a quantidade de combustível para queima na usina de força.
b) Utilizar lâmpadas incandescentes, que geram pouco calor e muita luminosidade.
c) Manter o menor número possível de aparelhos elétricos em funcionamento nas moradias.
d) Utilizar cabos com menor diâmetro nas linhas de transmissão a fim de economizar o material condutor.
e) Utilizar materiais com melhores propriedades condutoras nas linhas de transmissão e lâmpadas fluorescentes nas moradias.
Uma das formas de melhorar a eficiência do processo esta na escolha do material baseado e sua condutividade elétrica. Um bom condutor elétrico (como exemplo temos a prata) permite que a corrente passe com mais facilidade, diminuindo a perda de energia por um efeito chamado de Joule. O efeito Joule é um fenômeno da física que resulta na transformação de energia elétrica em energia térmica (calor). Também conhecido como efeito térmico, ele não absorve calor, mas sim, produz calor. Por esse motivo, lâmpadas fluorescentes são mais eficientes que as incandescentes, quando submetidas ao mesmo potencial.

RESPOSTA: "E"

- Quer reconhecer ainda mais o nosso trabalho de divulgação e popularização da Ciência? Agora, com nossos posts aqui no Pingback, você pode nos doar R$ 1,00 por conteúdo ou mesmo se inscrever por R$ 5,00 ao mês ou R$ 50,00 ao ano.  
Continue reading
10 Pings
Reply
Make a comment
Desalinhado e envolto em uma instável esperança, sorvo lamuriosamente mais uma dose dessa ruidosa solidão, cujo conteúdo não parece ter fim.
Veja como a vida é indecifrável e como esta debilidade que batizamos ingenuamente de sentimentos é inconstante. Há não muito tempo eu regozijava do amor e me encontrava aturdido por cada pequeno ato esplendoroso do ser angelical que amava. Na vida nada me importunava, exceto os contratempos que me impedia de estar amando-a todo o tempo. Estava tão certo de que já a tinha para sempre, de que seu amor por mim era intacto e ilimitado, que me conformei a conquistá-la mensalmente, não diariamente. 
A certeza é ilusória e ao contrário da incerteza, suas angústias são silenciosas e travestidas em uma pseudo-segurança. Quem dera eu tivesse escolhido me alimentar da incerteza naquele banquete de opções que tive, se fosse assim eu ainda me embebedaria do prazer que é ser amado pelo mais sublime ser já criado por Deus. 
O amor era a ultima ponte entre eu e esse mundo comum, frívolo, superficial e materialista em que sou nada além de um forasteiro; era o ultimo centelho de sociabilidade que havia em mim; e aquilo que domava a minha ignomínia natureza bestial. Agora só me resta o exílio eterno, só me resta definhar por completo,até que eu me torne apenas um ornamento carnal deste mundo e viva exclusivamente em minhas próprias fantasias psíquicas e espirituais.
Continue reading
35 Pings
Reply
Make a comment
Caros  clientes da Alquimia
Após esse longo gap sem nossos KSP's devido à pandemia,  a Alquimia resolveu mudar o formato de seus programas, fixando um tema geral e um subtema específico para cada agência que deverá integrar o nosso rol de anfitriões nos Estados Unidos.
Para o primeiro KSP, que terá lugar em Chicago, já no primeiro quadrimestre de 2022, nosso programa ficou pautado tal como abaixo detalhado.
IMPORTANTE: Se você tem intenção de integrar este KSP, envie uma nota confirmando seu interesse  para André d'Alcântara

TEMA CENTRAL DO KSP DE CHICAGO, 2022:

OS NOVOS DRIVERS  DO MERCADO DE COMUNICAÇÃO NA ERA PÓS COVID.

1-Agência: 
BURRELL
Subtema: O PESADELO DA PRODUTIVIDADE CRIADO PELAS TECNOLOGIAS DO TRABALHO REMOTO
2-Agência:
DIGITAS
Subtema: O PASSO DA TRANSFORMAÇÃO DIGITAL COMO DRIVER FACILITADOR DO NOVO PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
3-Agência:
FCB
Subtema: O MUNDO ATRAVESSA UM NOVO TESARAC:  A DESCONTRUÇÃO DO PRESENTE, A AUSÊNCIA DE PARADIGMAS, A IMPOSSIBILIDADE DE SE PREVER O FUTURO
4-Agência:
DDB
Subtema: EXTELIGÊNCIA: IMPORTÂNCIA DE TODO O CAPITAL CULTURAL HUMANO   QUE NOS CERCA
5-Agência:
MINDSET
Subtema:A PANDEMIA E O  ESPANTOSO CRESCIMENTO DO E-COMMERCE
6-Agência
LAUGHLIN CONSTABLE
Subtema: INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL COMO FERRAMENTAL DE MARKETING
7-Agência
UPSHOT AGENCY
Subtema:A PERMANENTE DISRUPTURA DO CONHECIMENTO NO MUNDO PÓS-COVID
8-Agência
OKRP
Subtema: NOVOS DESAFIOS DA GESTÃO DO PEOPLEWARE
NOTA: Em função da disponibilidade de seus executivos, estas agências poderão ser substituídas por outras de igual peso e importância.
Continue reading
11 Pings
Reply
Make a comment
Enfim, Renan Calheiros vai ler o relatório que já estava pronto desde que a CPI começou. Ou antes dela. Segundo notícias, mais de 1000 páginas de ficção, mais se 60 indiciados, e a cereja do bolo, o indiciamento do presidente Jair Bolsonaro, o que certamente foi a primeira coisa a ser escrita no relatório, o resto é só encheção de linguiça para não parecer (mais) suspeito.
A peça literária de Renan Calheiros nos traz um apanhado de sandices, como a que identifica 7 núcleos de uma trama que se subdivide em: comando; formulador; execução e apoio às decisões; político; produção de fake news; disseminação e, por último, financiamento. Nada de Covid. Nada a ver com o objeto da CPI. Nada a ver com salvar vidas ou encontrar culpados por mortes. Apenas 7 atos ficcionais para justificar o propósito de incriminar o presidente.
Não é difícil, porém, encontramos na própria CPI uma divisão de núcleos, essa real. Eu chamaria de Inquisição, Acusação, Interrogatório, Achacamento, Promoção de Tumulto, Intimidação e Ameaça, Difusão de Fake News e Vazamentos de documentos sigilosos e Assessoria DA imprensa. Não coloquei produção de relatório porque o relatório já está pronto. Esse é o primeiro caso da história no qual primeiro se inventou o criminoso para depois definir o crime e como ele foi praticado.
O que se pode esperar de uma trupe circense com integrantes do quilate de Omar Aziz(PSD-AM), Randolfe Rodrigues (Rede-AP), Renan Calheiros (MDB-AL), Otto Alencar (PSD-BA), Humberto Costa (PT-PE), Alessandro Vieira (Cidadania-SE) e Rogério Carvalho (PT-SE). E não nos esqueçamos da gralha do Maranhão, Eliziane Gama, responsável direta pelo núcleo de Produção de Tumulto toda vez quem um interrogado é aliado ao governo ou o interrogatório compromete o objetivo do relatório que já está pronto.
Senadores como Omar Aziz, investigado por desvio de pelo menos 260 milhões da saúde do Amazonas, Renan Calheiros, recordista de processos no STF por corrupção e lavagem de dinheiro, com ainda 11 processos ativos, conduzindo um processo investigatório do vulto de uma CPI é  algo que só acontece em um país cuja justiça é cúmplice da canalhice. Não por acaso Renan acusa Jair Bolsonaro de 11 crimes, uma tentativa ingênua de tentar igualar o presidente a ele mesmo. Relaciono e comento abaixo os crimes dos quais o cupincha de Lula vai acusar o presidente:
- epidemia com resultado morte; Bolsonaro inventou o vírus?- infração de medida sanitária preventiva; mais do que decretar emergência sanitária dia 5 de fevereiro de 2020 e mesmo assim prefeitos como o do Rio de Janeiro, São Paulo e Salvador fizeram carnavais com milhões de pessoas sabendo do risco?- charlatanismo; só rindo!- incitação ao crime; alguém viu Bolsonaro sugerindo que alguém cometesse algum crime?- falsificação de documento particular; inventa outra.- emprego irregular de verbas públicas; só se foi dar dinheiro para governadores e prefeitos ladrões.- prevaricação; viu dinheiro público sendo roubado por prefeitos e governadores e não fez nada?- genocídio de indígenas; peça de propaganda internacional, marketing puro.- crime contra a humanidade; se existir é crime contra a humanidade Bolsonaro é criminoso mesmo, seria a única forma dele ser criminalizado.- crime de responsabilidade - por violação de direito social e incompatibilidade com dignidade, honra e decoro do cargo; balela ridícula.- e homicídio comissivo por omissão no enfrentamento da pandemia. Um presidente proibido pelo STF de agir dentro de suas atribuições constitucionais não é e jamais será omissão, o nome disso é invasão competência de um poder sobre o outro.
Não há possibilidade do ministério público dar andamento a qualquer que seja o resultado do relatório de Renan Calheiros. E ele sabe disso. Mas sabe também que pode contar com a imprensa militante para martelar toda essa mentirada fantasiada de "salvar vidas"tanto no Brasil como na imprensa internacional, não importa o preço que o país pague por essa insanidade.
Não haverá nenhuma contribuição ao Brasil vinda da CPI de Renan Calheiros. Em nenhum momento essa comissão dos integrantes que a conduzem de se estabelecer alguma verdade sobre o enfrentamento da Covid no país. O enfrentamento sempre foi político, e do estilo mais sujo que se pode fazer política. Mas ali no G7 são todos sujos. Não se pode esperar nenhuma recaída de honestidade ou bom senso vindo dessas pessoas, muito menos algo que seja realmente de interesse da sociedade.
Mas, por incrível que pareça, há o que se tirar de bom dessa CPI, e não é pouca coisa. Ali muitas faces se revelaram, se tal forma que é quase impossível associar alguma verdade vinda dos senadores opositores. E o que era para desgastar a imagem do presidente teve efeito contrário, desgastando (em vários casos ainda mais) a imagem desses senadores. Quem confia em uma palavra sincera de Omar Aziz, Renan Calheiros ou Randolfe Rodrigues? Quem acredita que Otto Alencar, Humberto Costa ou Eduardo Braga  pensaram no número de mortos exceto na hora de imprimir as plaquinhas fúnebres que diariamente mostravam essa contabilidade para gerar empatia? Quem acredita no patriotismo de Alessandro Vieira, Eliziane Gama ou Rogério Carvalho?
E para finalizar, o último lado bom: a CPI acaba. O circo vai recolher a lona. Seremos privados do capítulos diários do mais grotesco dos folhetins já produzidos pela política nacional. E agradeçamos que os atores são todos canalhas declarados, de quem realmente não se poderia esperar muito.
Se gostou compartilhe, comente, ajuda muito a coluna! Aproveite e inscreva-se na coluna e receba os artigos por e-mail, é de graça!
Twitte - @nopontodofato
GETTR - @nopontodofato
Telegram - t.me/nopontodofato
Continue reading
12 Pings
Reply
Make a comment

By Andre Fran

Last update 3 hours ago3 Min.

Mais uma edição da Newsletter do Fran. Sei que eu invento de abraçar mil coisas ao mesmo tempo: YouTube, Podcast, Colunas em Jornal, no rádio.... Mas é aqui que você semanalmente vai ficar sabendo o que eu estou fazendo e as notícias mais relevantes que chamaram minha atenção. Da economia de criadores à política internacional. 
Colin Powell, o senhor da guerra, morre de Covid
Primeiro secretário de estado negros dos EUA e um dos responsáveis por moldar a política de segurança do país, Colin Powell faleceu de complicações de Covid-19. Ele foi um dos articuladores da mentira sobre as "armas em destruição em massa" que justificou a invasão do Iraque à revelia da opinião de um comitê investigativo e autorização oficial da ONU. Calcula-se que entre 500 e um milhão de pessoas morreram em consequência direta ou indireta das ações dos EUA no país. Curiosamente, a pandemia levou até o momento a vida de mais de 700 mil americanos. Claro que não há nenhuma correlação entre os fatos, mas fica uma observação curiosa.
A morte do Clubhouse/ O nascimento do Spaces
O Twitter anunciou o lançamento de um programa onde vai dar U$2.500 para criadores que desenvolverem projetos de áudio na plataforma Spaces. Para quem não sabe, o Spaces é "o Clubhouse do Twitter". Uma vez que o Clubhouse parece ter falecido (vítima dos marketeiros online, coaches de venda e humoristas engraçadinhos), a plataforma está querendo engrenar e pegar o público da moribunda rede vizinha. Eu botava a maior fé. Achava que o CH seria a antítese de todos os problemas atuais das redes sociais: superficialidade, a retenção, o clickbait, o acesso a especialistas, o networking genuíno... Onde será que a rede errou? E como o Twitter pode acertar?
Os ricos e a pandemia
Essa tabela revela dados assustadores (ainda que previsíveis, em certa medida). Vejam os países onde os ricos ficaram ainda mais ricos durante as agruras da pandemia do coronavírus. E depois reflita sobre o que quer dizer de nossos sistemas quando alguém lucra com a miséria dos outros?
CAGANDO REGRA, o podcast:
Nessa semana, o episódio do podcast fala sobre:
  • E se o seu time de futebol fosse comprado por uma ditadura sanguinária
  • Você sabia da morte do palhaço Ronald Mc Donald
  • Que nota você daria para o eterno "menino" Neymar
  • A Amazon é a grande vilã ou a heróica salvadora do mercado editorial (participação Darwin Oliveira, do canal Seleção Literária)
Continue reading
11 Pings
Reply
Make a comment

By Mauro Mendes

Last update 4 hours ago19 Min.

Do MVP ao MARKET FIT sem grana.
Muitas pessoas falam a respeito de inovação. Mas o que realmente é inovação? Por que as empresas devem inovar? O que torna uma empresa inovadora?
Primeiramente devemos entender o que é inovação. Inovação vai muito além de criar um novo produto, ou ter uma ideia que vá mudar o negócio de sua empresa. Inovação pode ser a criação de um novo produto ou serviço, mas também pode ser a criação de novos modelos de negócios, entrar em novos mercados, novas formas de gestão, desenvolvimento de marca, criação de canais de distribuição, criação de plataformas tecnológicas, etc.
Inovação é transformar novas ideias (produto, processo, cliente, canal de distribuição, etc) em resultados. Além disso, a inovação deve estar alinhada com a estratégia da empresa, precisa ser induzida por ferramentas e metodologias específicas e ser um processo continuado e gerenciado.
Abaixo entrego todas as etapas do processo ágil inicial para você que não possui aquele budget inicial necessário e quer utilizar ferramentas práticas e acessíveis.
1. Cultura Antifrágil 
Desde o DAY 1 (ONE) é essencial que a cultura por trás da inovação que esteja sendo proposta esteja caracterizada e bem definida pelos Founders. São elas que darão sustentabilidade para as outras etapas que serão apresentadas no processo , elas que guiarão a dinâmica e o senso abstrato do PERFIL que os colaboradores vindouros terão que seguir, ser antifrágil , nesse caso, não é apenas ter uma estrutura de personificação resiliente, mas sim, inflexionar, aprender com os erros e transformar em ações corretivas, gerando uma sustentabilidade organizacional.
Tarefas a serem elaboradas
A. Com todos os ´´founders``(participantes) presentes, escreva o que eu chamo de ´´Pedra fundamental``, pode ser numa folha de papel, num quadro negro ( Sim, sou crunge) , aonde você achar conveniente, e escreva , deixe claro quais são os valores que vão nortear toda a operação daqui pra frente, importante ressaltar que os valores devem seguir as características dos próprios founders , portanto, TRANSPARÊNCIA, AGILIDADE, FOCO DO CLIENTE, etc, são valores que os próprios participantes tenham como SOFT SKILLS, para assim repassarem aos próximos entrantes do projeto, lembre-se, a PALAVRA move, mas o EXEMPLO arrasta.
2. Design Thinking
A primeira informação que deve ficar clara é que não é uma metodologia, mas uma abordagem. Isso porque, quando pensamos em método, criamos a expectativa de ter às mãos uma fórmula matemática que se aplique indistintamente em qualquer situação. Não é o caso.
É uma abordagem que busca a solução de problemas de forma coletiva e colaborativa, em uma perspectiva de empatia máxima com seus stakeholders (interessados). Em síntese, as pessoas são colocadas no centro de desenvolvimento do produto – não somente o consumidor final, mas todos os envolvidos na ideia (trabalhos em equipes multidisciplinares são comuns nesse conceito).
O processo consiste em tentar mapear e mesclar a experiência cultural, a visão de mundo e os processos inseridos na vida dos indivíduos, no intuito de obter uma visão mais completa na solução de problemas e, dessa forma, melhor identificar as barreiras e gerar alternativas viáveis para transpô-las. Não parte de premissas matemáticas, parte do levantamento das reais necessidades de seu consumidor; é uma abordagem preponderantemente “humana”, usada em qualquer área de negócio.
Assim, as etapas do Design Thinking podem, em geral, ser resumidas pelos seguintes passos:

1- Identificar onde encontrar oportunidades de inovação

“Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. Ou se conhece a si, mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota. Mas, se não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas”. Este é um trecho de “A Arte da Guerra”, do filósofo chinês Sun Tzu, e que diz muito sobre o ponto que estamos abordando.
Dessa forma, descobrir onde encontrar caminhos para inovar envolve conhecer a si mesmo e ao ambiente externo. Conhecer seus pontos fortes, as fragilidades da concorrência, as condições macroeconômicas, etc. E, além disso, análise SWOT, benchmarking, pesquisas de mercado e reuniões multidisciplinares te conduzirão às respostas para esse ponto.

2- Descobrir a Oportunidade de Inovação

Consequência direta do ponto anterior, aqui, pesquisas qualitativas e trabalho com soluções de Big Social Data podem indicar, muito além do setor, qual é, de fato, a oportunidade que o mercado desenha ao seu negócio.

3- Desenvolver a Oportunidade de Inovação (Produto ou Serviço)

O Design Thinking começa a tomar corpo nessa etapa. Aqui, iremos desenvolver o produto ou serviço partindo, não de pressuposições ou análises estatísticas frias (algo comum no mercado), mas a partir das necessidades e percepção de valor do cliente. Nesta etapa, poderemos lançar mão do Processo Heurístico para descobrir o diagnóstico e o Processo Criativo para gerar as possibilidades de produtos.

4- Testar as ideias — protótipos

Um MVP é uma bela dica do que se pode fazer nesse item. MVP (muito usado em startups) é a versão mais simples de um produto, que pode ser lançada em período de testes, para verificar, nesse meio tempo, se sua ideia realmente atinge as necessidades do seu consumidor final.

5- Implementar a solução

Após testes com respostas positivas acerca de seu produto, ele já está pronto para ser lançado “aos leões”. É importante entender que o processo de desenvolvimento do produto é contínuo e incremental, ou seja, sua ideia irá ser melhorada permanente através um processo de copartipação entre todos os seus stakeholders (clientes, fornecedores, colaboradores internos, etc.).
3- Scrum
A metodologia scrum funciona em fases simples e em ciclos. Antes de falarmos sobre o processo em si, é bom pontuar que existem muitos termos específicos do método, mas que são fáceis de entender e explicar para os profissionais envolvidos. 
Dividimos os passos para facilitar o entendimento do processo. 
  • Passo 1: Ter uma visão total do projeto
  • Passo 2: Dividir as funcionalidades
  • Passo 3: Definir prioridades
  • Passo 4: Dividir em ciclos
  • Passo 5: Iniciar dos ciclos
  • Passo 6: Revisão dos ciclos
Vamos aos detalhes!
Passo 1: Ter uma visão total do projeto
O Product Owner ou dono do projeto (explicaremos mais sobre o seu papel a seguir) precisa visualizar todo o projeto e o que se espera do produto final para a realização do planejamento. Basicamente, é necessário ter bem claro qual é o objetivo a ser atingido na finalização do projeto.
Passo 2: Dividir as funcionalidades
Nesse momento, o responsável pelo projeto precisa desmembrar cada conjunto de objetivos ou funcionalidade do produto, fazendo uma lista ou Product Backlog, como é chamada na metodologia scrum. Aqui é importante não deixar nenhuma demanda de fora, pois fará toda a diferença para a conclusão do projeto.
Passo 3: Definir prioridades 
Como em qualquer processo de gestão de projetos, é necessário definir prioridades sobre quais funcionalidades devem ser realizadas inicialmente e quais podem ficar para depois. Também é o Product Owner quem faz essa escolha, afinal é ele quem tem a total visão do que se espera do produto. 
Passo 4: Dividir em ciclos
Neste momento, é necessário dividir o projeto em ciclos, conhecidos como Sprints. Eles determinam o período que cada conjunto de atividades do Product Backlog tem para ser concluída. Não há uma regra, mas, geralmente, os sprints têm duração de duas a quatro semanas. É extremamente importante que esses prazos sejam cumpridos.
Passo 5: Iniciar os ciclos
Com os sprints definidos, a equipe planeja as tarefas de cada ciclo e define as prioridades na Sprint Planning Meeting (reunião de planejamento do sprint). Nela, todos os detalhes e funções serão divididos. Com essa decisão tomada, é a hora de iniciar os trabalhos. Quando um sprint começa a ser realizado, ele sai do Product Backlog e vai para o Sprint Backlog. 
Uma das principais características da metodologia scrum é o acompanhamento frequente dos ciclos. Diariamente, toda a equipe faz o Daily Scrum ou Daily Meet, no qual cada integrante da equipe diz o que realizou até o dia anterior, o que pretende fazer naquele dia e quais os obstáculos encontrados. 
Neste encontro diário, é possível que a equipe discuta alternativas para as tarefas e já corrija eventuais desafios do processo, evitando problemas maiores no futuro.
Passo 6: Revisão dos ciclos
Ao concluir o prazo para finalização de um Sprint, há uma reunião final (Sprint Retrospective) para revisar cada grupo de atividades e validar as funcionalidades. Neste momento, também se faz uma avaliação de eventuais desafios encontrados pelas equipes e que devem ser sanados antes do início do novo sprint. 
Todo esse processo se repete até que o produto seja concluído na sua versão final, com a realização de quantos sprints forem necessários. Não há um limite de sprints definido, sendo papel do Product Owner entender quantos são necessários para o seu projeto.

Equipe de gestão de projetos ágil: como funciona com o scrum?

Assim como em todo projeto ou organização, existe uma hierarquia na metodologia Scrum. Afinal, é necessário que haja um profissional no comando da equipe multidisciplinar que trabalhará no desenvolvimento do produto. 
Para o sucesso do projeto, é importante que a empresa e os membros da equipe entendam qual o seu papel. Explicamos um pouco mais sobre cada um dos papéis do scrum:

Product Owner

Ele é o líder ou gerente do projeto, ou seja, é o responsável pelo objetivo final do produto. Logo, possui um papel de liderança, tomará as principais decisões sobre o processo de desenvolvimento daquele projeto, sendo o principal responsável pelo sucesso na conclusão do produto.
Owner que será responsável por visualizar todo o projeto, dividir as funcionalidades e definir a ordem de prioridade de execução das demandas. 
Já o líder, é quem deve ser o motivador da equipe e explicar o que espera ao final daquele projeto concluído. Será esse profissional quem deve passar a filosofia Agile para todos os integrantes do grupo.  

Scrum master

Se o Product Owner é o responsável pelo projeto como um todo,  o Scrum Master é quem irá ajudar os demais integrantes da equipe a entenderem os princípios, valores e como funciona a metodologia Scrum. É uma das funções mais importantes para que o método tenha sucesso em uma organização. 
Ele também tem um papel de liderança, mas um pouco diferente do gestor do projeto, exercendo uma função de coach, pois deve auxiliar os membros do time a desenvolver sua maneira de utilizar a abordagem do Scrum. 
Lembre-se de que o Scrum Master não pode mudar as decisões do Product Owner, mas sim encontrar formas de ajudar a equipe a ter melhor desempenho para a conclusão de cada sprint. Quando o time encontrar um problema, é esse profissional também que vai atuar na solução do que pode estar atrapalhando o desenvolvimento do projeto. 
Em empresas que estão começando a aplicar a metodologia, contar com um Scrum master se torna ainda mais importante. 

Equipe de desenvolvimento

A equipe de desenvolvimento ou Scrum Team são todos os profissionais que formam a equipe responsável pela conclusão daquele projeto. Normalmente, forma-se um time multidisciplinar, pois a criação de um novo produto exige uma pluralidade de conhecimentos impossível de ser encontrada em apenas uma especialidade. 
Essa equipe deve seguir o que está previsto em cada sprint, seguindo as normas da empresa e a transparência do projeto, colaborando a cada Daily Scrum. Basicamente, funciona assim: o Scrum Team é orientado e apoiado pelo Scrum Master para realizar o que foi planejado pelo Product Owner. O objetivo final desse trabalho é a conclusão do projeto. 
De maneira geral, entende-se que a equipe de desenvolvimento deve ser formada por poucos profissionais e com focos específicos.
4. Kanban
O Kanban é uma estrutura popular usada para implementar o desenvolvimento de software ágil e de devops. Ele precisa de comunicação de capacidade em tempo real e transparência total de trabalho. Os itens de trabalho ganham representação visual em um quadro kanban, permitindo que os membros da equipe vejam o estado de cada parte do trabalho a qualquer momento.
O Kanban é muito proeminente entre as equipes de software ágil e de DevOps de hoje, mas essa metodologia de trabalho remonta a mais de 50 anos. No fim dos anos 1940, a Toyota começou a otimizar seus processos de engenharia com base no mesmo modelo que os supermercados usavam para abastecer suas prateleiras. Os supermercados abastecem apenas a quantidade de produtos suficiente para atender à demanda dos consumidores, uma prática que otimiza o fluxo entre o supermercado e o consumidor. Como os níveis de estoque correspondem a padrões de consumo, o supermercado ganha uma eficiência significativa na gestão de estoques, reduzindo a quantidade excessiva de produtos a ser mantida a qualquer momento. Mesmo assim, o supermercado ainda consegue garantir que determinado produto do qual um consumidor precisa esteja sempre no estoque.
Quando a Toyota aplicou esse mesmo sistema em seu chão de fábrica, o objetivo era alinhar melhor seus níveis enormes de estoque com o consumo real de materiais. Para comunicar níveis de capacidade em tempo real no chão de fábrica (e aos fornecedores), os trabalhadores passavam um cartão, ou "kanban", entre as equipes. Quando um contêiner de materiais usados na linha de produção era esvaziado, um kanban era passado para o depósito, descrevendo o material que era necessário, a quantidade exata dessa material e assim por diante. O depósito contava com um novo contêiner desse material em espera, o qual era enviado para o chão de fábrica, que, por sua vez , enviava seu próprio kanban para o fornecedor. O fornecedor também tinha um contêiner desse material particular em espera, que deveria ser enviado para o depósito. Embora a tecnologia de sinalização desse processo tenha evoluído desde a década de 1940, esse mesmo processo de fabricação "just in time" (ou JIT) continua no centro do processo.

Kanban para equipes de software

Hoje, as equipes ágeis de desenvolvimento de softrware são capazes de aproveitar esses mesmos princípios do JIT, combinando a quantia do trabalho em andamento (WIP) com a capacidade da equipe. Isso proporciona às equipes opções de planejamento mais flexíveis, saída mais rápida, foco mais claro e transparência ao longo do ciclo de desenvolvimento.
Embora os princípios centrais da estrutura sejam atemporais e aplicáveis a quase todas as indústrias, as equipes de desenvolvimento de software encontraram um sucesso especial com a prática ágil. Isso ocorre, em parte, porque as equipes de software podem começar a praticar com pouca ou nenhuma sobrecarga, uma vez que entendem os princípios básicos. Ao contrário da implementação do Kanban no chão de fábrica, que envolveria mudanças nos processos físicos e a adição de materiais substanciais, as únicas coisas físicas que as equipes de software precisam são um quadro e cartões, que podem até mesmo ser virtuais.

Quadros do Kanban

O trabalho de todas as equipes Kanban gira em torno de um quadro do kanban, uma ferramenta usada para visualizar o trabalho e otimizar o fluxo do trabalho entre a equipe. Embora os quadros físicos sejam populares entre algumas equipes, os quadros virtuais são um recurso crucial em qualquer ferramenta de desenvolvimento ágil de software para sua rastreabilidade, colaboração mais fácil e acessibilidade de vários locais.
Independentemente de o quadro de uma equipe ser físico ou digital, sua função é assegurar que o trabalho da equipe seja visualizado, que seu fluxo de trabalho seja padronizado e que todos os bloqueadores e dependências sejam imediatamente identificados e resolvidos. Um quadro básico do Kanban tem um fluxo de trabalho de três etapas: "To Do", "In Progress" e "Done" (a fazer, em andamento e feito). No entanto, dependendo do tamanho, da estrutura e dos objetivos da equipe, o fluxo de trabalho pode ser mapeado para atender ao processo exclusivo de qualquer equipe específica.
A metodologia Kanban depende da transparência total do trabalho e da comunicação de capacidades em tempo real. Portanto, o painel Kanban deve ser visto como a única fonte de verdade para o trabalho da equipe.

Cartões Kanban

Em japonês, kanban é traduzido literalmente como "sinal visual." Para as equipes Kanban, cada item de trabalho é representado como um cartão separado no quadro.
A principal finalidade de representar o trabalho como um cartão no quadro do Kanban é permitir que os membros da equipe acompanhem seu andamento por meio do fluxo de trabalho e de uma maneira altamente visual. Os cartões Kanban apresentam informações cruciais sobre determinado item de trabalho, dando visibilidade total à equipe sobre quem é o responsável por ele, uma breve descrição da tarefa sendo feita, qual a estimativa de tempo para essa parte do trabalho e assim por diante. Muitas vezes, os cartões nos quadros virtuais do Kanban também apresentarão capturas de tela e outros detalhes técnicos valiosos para o destinatário. Ao permitir que os membros da equipe visualizem não só a situação de cada item de trabalho a qualquer momento, mas também todos os detalhes associados, garante-se maior foco, total rastreabilidade e identificação rápida de bloqueadores e dependências.

Os benefícios do Kanban

O Kanban é uma das metodologias de desenvolvimento de software mais populares adotadas por equipes ágeis atualmente. Ele oferece várias vantagens adicionais para o planejamento e a transferência de tarefas para equipes de todos os tamanhos.

Flexibilidade de planejamento

Uma equipe Kanban concentra-se apenas no trabalho ativo em andamento. Depois que a equipe conclui um item de trabalho, ela remove o próximo item de trabalho do topo do backlog. O proprietário do produto é livre para priorizar o trabalho na lista de pendências sem interromper a equipe, porque qualquer alteração fora dos itens de trabalho atuais não impactam a equipe. Contanto que o proprietário do produto mantenha os itens de trabalho mais importantes no topo da lista de pendências, a equipe de desenvolvimento tem certeza de que está retornando o valor máximo para a empresa. Portanto, não há necessidade das iterações de extensão fixa que você encontra no scrum.
DICA PROFISSIONAL:
Proprietários de produtos experientes sempre se envolvem com a equipe de desenvolvimento ao levarem em consideração as mudanças na lista de pendências. Por exemplo, se as histórias dos usuários 1 a 6 estão na lista de pendências, a estimativa da história do usuário 6 pode ser baseada na conclusão das histórias dos usuários 1 a 5. É sempre uma boa prática confirmar as mudanças com a equipe de engenharia para garantir que não haja surpresas.

Tempos de ciclos reduzidos

O tempo de ciclo é uma métrica-chave para as equipes Kanban. O tempo de ciclo é a quantidade de tempo que uma unidade de trabalho leva para passar pelo fluxo de trabalho da equipe desde o momento que o trabalho é iniciado até o seu envio. Ao otimizar o tempo de ciclo, a equipe pode prever com confiança a entrega do trabalho futuro.
A sobreposição de conjuntos de habilidades leva a tempos de ciclo menores. Quando apenas uma pessoa detém um conjunto de habilidades, ela se torna um gargalo no fluxo de trabalho. Dessa forma, as equipes empregam as melhores práticas básicas, como revisão de código e ajuda em mentoria, para disseminar o conhecimento. Habilidades compartilhadas significam que os membros da equipe podem assumir um trabalho heterogêneo, o que otimiza ainda mais o tempo de ciclo. Isso também significa que, se houver um backup do trabalho, toda a equipe pode se mover para que o processo flua perfeitamente outra vez. Por exemplo, o teste não é feito apenas por engenheiros de controle de qualidade. Os desenvolvedores também o fazem.
Em uma estrutura Kanban, é responsabilidade de toda a equipe assegurar que o trabalho esteja avançando perfeitamente pelo processo.

Menos gargalos

Ser multitarefas mata a eficiência. Quanto mais itens de trabalho em curso em um determinado momento, mais troca de contexto, o que dificulta o caminho para a conclusão. É por isso que um dos princípios básicos do Kanban é limitar a quantidade de tarefas em andamento (WIP, Work in Progress). Esse recurso limita gargalos e backups em destaques no processo da equipe devido à falta de foco, pessoas ou conjunto de habilidades.
Por exemplo, uma equipe de software típica pode ter quatro estados de fluxo de trabalho: "A fazer", "Em andamento", "Análise de código" e "Concluído". Eles poderiam optar por definir um limite WIP de 2 para o estado de análise de código. Pode parecer um limite baixo, mas tem um bom motivo: muitas vezes os desenvolvedores preferem escrever um código novo em vez de gastar o tempo revendo o trabalho de outra pessoa. Um limite baixo encoraja a equipe a prestar atenção especial aos problemas no estado de análise e a analisar o trabalho de outros antes de criar suas próprias análises de código. Assim, o tempo total de ciclo é reduzido.

Métricas visuais

Um dos valores centrais é um foco robusto na melhoria continua da eficiência e eficácia da equipe com cada iteração do trabalho. Os gráficos fornecem um mecanismo visual para as equipes garantirem a continuidade da melhoria. Quando a equipe pode ver os dados, é mais fácil detectar os gargalos no processo e removê-los. Dois relatórios comuns usados pelas equipes Kanban são os de gráficos de controle e os de diagramas de fluxo cumulativos.
Um gráfico de controle mostra o tempo de ciclo para cada problema, bem como uma média contínua para a equipe.
DICA PROFISSIONAL:
O objetivo da equipe é reduzir o período de tempo que um item leva para passar por todo o processo. Ver a queda do tempo médio do ciclo no gráfico de controle é um indicador de sucesso.
Um diagrama de fluxo cumulativo mostra o número de itens em cada estado. A equipe pode detectar bloqueios com facilidade vendo o número de aumento de itens em qualquer estado determinado. Os itens em estados intermediários, como "Em andamento" ou "Em revisão", ainda não foram enviados para clientes e um bloqueio nesses estados pode aumentar a probabilidade de conflitos de integração em massa quando o trabalho for incorporado a montante.

Scrum vs. Kanban

Kanban e scrum compartilham alguns dos mesmos conceitos, mas têm diferentes abordagens. Eles não devem ser confundidos um com o outro.
Sprints regulares com extensão fixa (2 semanas)
Fluxo contínuoMetodologia de versõesNo final de cada sprint, se aprovado pelo proprietário do produtoEntrega contínua ou a critério da equipeFunçõesProprietário do produto, mestre scrum, equipe de desenvolvimentoSem funções existentes. Algumas equipes recorrerem à ajuda de um agile coach.Principais métricasVelocidadeTempo de cicloFilosofia de mudançaAs equipes devem se esforçar para não fazer alterações na previsão de sprint durante o sprint. Ao fazer isso, o aprendizado em torno da estimativa fica comprometido.Mudanças podem ocorrer a qualquer momento
Algumas equipes misturaram os ideais do Kanban e Scrum para formar o "Scrumban." Eles tomam os sprints de extensão fixa e as funções a partir do Scrum e focam nos limites de trabalho em andamento e no tempo de ciclo a partir do Kanban. 
Sugestões de ferramentas para utilizar :
-TRELLO ---- JIRA- --- ATLASSIAN ---- QUADRO NEGRO INLOCO .
Aplicando esses conceitos , provavelmente suas chances de decolar aquela projeto inovador irão aumentar bastante.
By Mauro fernando .
Continue reading
40 Pings
Reply
Make a comment

By Isabela Carias

Last update 4 hours ago3 Min.

“Delivery” é quando o cliente realiza um pedido no restaurante e recebe o seu pedido em casa ou em outro lugar informado. O estabelecimento que oferece a opção delivery disponibiliza, também, comodidade ao seu cliente.
Mas como calcular a taxa de entrega?

Delimite a área de entrega

Você precisa delimitar a área onde as entregas do seu restaurante serão realizadas. Isso é necessário porque você precisa pensar tanto na quantidade de entregadores necessária quanto na qualidade que o seu produto chega para o seu cliente.
Você pode optar por um preço único e padrão para todas as entregas ou calcular o custo por distância percorrida. Com o cardápio digital da Moonwalk, você pode fazer isso de maneira automática no próprio sistema. Em relação a distância,  é possível configurar sua taxa por bairro ou por raio. 

Inclua os gastos operacionais 

É possível se basear nos concorrentes no momento de escolher sua taxa de entrega, mas nada melhor do que calcular cada gasto com a entrega para obter uma taxa justa.
Entre os gastos que devem ser calculados, estão:
  • Remuneração da pessoa entregadora;
  • Custos com o modo de entrega utilizado (moto, bicicleta, carro, a pé); 
  • Distância percorrida pelo entregador entre os pontos de coleta e pontos de entrega;
  • Imprevistos.
Tendo esses valores em mãos, você poderá até estudar formas de fazer a redução de custo para abaixar o valor da sua taxa.

E frete grátis?

Uma pesquisa da Delivery Much mostra que 17% das pessoas usuárias pedem delivery motivadas pela entrega gratuita.
O frete grátis é um fator estratégico e pode ser um diferencial competitivo, mas deve ser utilizado com cuidado para não gerar prejuízo para o restaurante.
Você pode testar fazer frete grátis em um dia de menor movimento no seu restaurante, como no início da semana, ou então a isenção da taxa quando o valor do pedido for maior que R$50, por exemplo.

Conclusão

É extremamente importante definir um preço justo para o seu cliente pagar pela taxa de entrega, mas pense na experiência completa do cliente ao receber o pedido!
Você pode entregar em todos os locais da sua cidade, mas o pedido do cliente chegará da mesma forma como se ele comesse no seu restaurante ou se morasse num bairro mais próximo?
Se você vender um sanduíche, ele não pode chegar gelado para o seu cliente. Se você vende um milkshake, ele tem que estar cremoso quando chegar para o cliente, como se você tivesse acabado de fazer.
Por isso, pense na distância e claro, na embalagem dos pedidos!
Ah, o atendimento dos entregadores também faz toda diferença! Eles representam o seu restaurante na ponta, no contato entre cliente e empreendimento.
Esperamos que tenham gostado de todas as dicas!
Continue reading
10 Pings
Reply
Make a comment

By pauloximenes

Last update 4 hours ago3 Min.

Quando alguém sedentário decide se matricular em uma academia, geralmente está muito animado para mudar sua rotina de exercícios de maniera radical, com uma meta de entrar em forma o mais rápido possível. Antes mesmo de pisar na esteira, vai à loja de esportes e compra um tênis novo, pesquisa na internet sobre aquele cara famoso que perdeu vários quilos, passa no supermecado e enche a despensa de comida leve e saudával.  
      AO marcar o primeiro treino, ele escuta a pergunta do professor 
           - Quantos dias por semena você pretende vir à academia? Assim preparo um programa focado em suas necessidades.  
           - Todos os dias, claro! E pode indicar um treino bem pesado, por favor.     
           - Ah, tá... - responde com uma sorrisinho irônico o professor, que conhece bem esse tipo de aluno. 
          Ele não dá o mínimo para o que o aluno pediu e entrega uma panilha com apenas três dias de exercícios leves por semana. Mas o aluno está empolgado, no primeiro dia tira selfie no espelho da academia e posta nas redes sociais, no segundo acaba participando de umas três aulas de treino aeróbico e terceiro dia acha muito baixo o peso especificado pelo professor. Coloca o dobro de carga e, apesar de sentir os músculos tremendo, termina satisfeito como séries do dia de treino.
            Ao fim da primeira semana matriculado, mal pode mexer as pernas. Quando chega o domingo, o atleta ansioso tem que passar o dia inteiro na cama, de tanta dor. Na segunda-feira não consegue ir para a academia, afinal houve um imprevisto no trabalho. No dia seguinte, só tem tempo para uma caminhada  leve, de meia hora, pois está començando  a ficar resfriado. E, assim, passam-se uma, duas, três semanas. As visitas à academia, que foram diárias na primeira semana, logo se espaçam.
           Essa fuga dos treinos foi comprovada por pesquisadores da Fundação Oswaldo Cruz em um estudo publicado em 2016: em três meses, 63% dos alunos matriculados em academias acabam abandonando os treinos. Ao fim dos primeiros doze meses, apenas 4% das pessoas continuam realizando a atividade física.
            Essa estatísca negativa - e assutadora - é uma excelente metáfora  para começarmos a falar de dinhero. Assim como na academia, a maioria das pessoas que começa seus estudos em busca da riqueza pensa que só serão necessários alguns poucos dias de dedicação máxima para sair da estaca zero e chegar no primeiro milhão. Elas começam muito animadas, preenchendo planilhas  complexas, anotam cada centavo gasto, a todo momento acessam a conta bancária para ver o que está acontecendo.
            Mas, assim como no nosso exemplo inicial, aquela garra aos poucos vai se dissipando. É um gasto inesperado que entra, uma conta que parece impossível de ser cortada, muito estudo que precisa ser colocado em dia. O desânimo logo bate a porta de entrada, e a vontade de continuar  desaparece. Tentamos acelerar passando do zero ao cem antes mesmo de avançar  pelo um, dois, três e assim por diante. Sem passar por todos os degraus necessários, é impossível chegar ao fim da jornada, e nossa força de vontade  acaba  ficando pelo caminho.
Continue reading
10 Pings
Reply
Make a comment
A Trilogia Sequel apresentou personagens que esperava ver mais sobre eles, seja nos filmes seguintes como o Episódio VIII e IX, seja no Universo Expandido. Então vamos a eles.
Ushos O. Statura
Um dos Almirantes da Resistência, Statura aparece nas típicas cenas de análise de uma superarma a ser destruída. Como um personagem bem secundário como todos os que serão mostrados aqui, ele tem um bom tempo de tela para um papel dessa forma, e em alguns casos, até mesmo do lado da General Organa. Sabemos que a Aliança Rebelde era conhecida pelos seus Almirantes, como o clássico Almirante Ackbar, que também foi um dos militares que decidiram sair da Nova República junto com Leia indo para Resistência, e Statura aparece como uma promessa na hierarquia. Entretanto, Star Wars Episódio VII: O Despertar da Força foi sua única aparição entre os três filmes.
Tallissan Lintra
Tallissan Lintra, também conhecida como “Tallie”, liderou o Esquadrão Azul de A-Wings na Batalha de D’Qar, durante a evacuação da Resistência do planeta. Ela e os demais pilotos ajudaram os bombardeiros a alcançar o seu alvo, o Encouraçado da Primeira Ordem, que estava pronto para disparar contra a Frota remanescente. Durante o ataque da Supremacy, antes mesmo de decolar para o ataque, Tallie e outros pilotos acabaram morrendo quando Kylo Ren lançou mísseis contra o hangar, neutralizando qualquer tentativa de ataque inimigo.
Menção honrosa: General Enric Pryde
Foi um dos novos personagens apresentados em Star Wars Episódio IX: A Ascensão Skywalker. Apesar da postura típica de um oficial, o malabarismo do roteiro acabou prejudicando até um voo próprio do personagem que prometia como vilão. O ponto alto foi quando ele matou o General Hux (ao mesmo tempo que foi um ponto baixo do Hux e do filme), e sem ele, seria de se esperar que Pryde assumisse de vez o posto de antagonista, visto que até Kylo já tinha pulado desse barco. Todavia, nada mais fez que dá ordens aos aliados da Ordem Final e sendo derrotado por uma antena com defeito.
Continue reading
10 Pings
Reply
Make a comment
Encerrado o jogo Atlético Goianiense 2 x 1 Atlético Mineiro, em Goiânia, o diretor executivo do clube de Belo Horizonte, Rodrigo Caetano, fez um pronunciamento (abaixo). Como é característica do profissional ao longo de sua carreira, reclamou, com veemência, da arbitragem.
"Durante a semana, após o jogo contra o Santos, também tive a oportunidade de dizer que queríamos do VAR era critério. E critério é a única coisa que a gente não viu" - disse.
Ele estava inconformado com a não marcação de um pênalti contra a equipe da casa, no primeiro tempo, mesmo depois que o árbitro Raphael Claus foi até a cabine do VAR. "Aliás, critérios para uns existem e para o Galo não existe. Ontem (sábado) vimos um pênalti (para o Fortaleza, contra a Chapecoense) igual ao que aconteceu hoje (domingo). E hoje, no jogo da tarde, da mesma forma, Palmeiras e Internacional. Só o pênalti do Galo que não é marcado pelo árbitro. (...) Tivemos nos últimos jogos cinco pênaltis para darem dois".
A repetição sistemática das queixas contra a arbitragem constrói uma narrativa que, independentemente de ser verdadeira, ou não, objetiva ou subjetiva, vira "verdade absoluta" para alas de torcedores mais fanáticos. O curioso é que Caetano reclama frequentemente dos árbitros há mais de uma década. Foi assim no Vasco, Fluminense, Flamengo, Internacional e agora no Atlético. Será que os homens do apito não gostam dele?
Em campo, o time fez mais uma partida ruim. Nos dez últimos jogos pelo Campeonato Brasileiro, o Galo perdeu pontos em cinco, empatando quatro e perdendo para o xará goiano. Quando alguém reclama da arbitragem após uma atuação fraca, naturalmente esse tema assume a prioridade em muitos espaços na mídia e, consequentemente, ergue-se uma cortina de fumaça que ofusca o fraco futebol apresentado.
Da mesma forma, Renato Gaúcho Portaluppi reclamou da arbitragem longamente em sua entrevista coletiva após Flamengo 0 x 0 Cuiabá. Isso depois de dizer que não gosta de falar sobre o tema. Pois falou, e muito. Mas não reconheceu, não admitiu, não se aprofundou no assunto mais relevante: a (mais uma) fraca atuação de seu time ante um adversário retrancado. Perdeu para um Grêmio fechado e, mais uma vez, se mostrou incapaz tendo do outro lado um oponente que se defendeu ferozmente.
Os dois times, Atlético e Flamengo, comprovadamente têm elencos dos mais fortes do país. Subaproveitados, porque suas comissões técnicas não demonstram capacidade para tirar mais dos jogadores. E quando esse cenário se configura na cancha, com apresentações aquém e que resultam em placares desfavoráveis, essa deficiência fica mais clara, afinal, quando se vence mesmo jogado mal o resultado consegue ofuscar defeitos. Fato é que as queixas contumazes mascaram incompetência.
Continue reading
26 Pings
Reply
Make a comment
Meet Pingback!

Freedom to create content, without restrictions and without interference.

Know more

Suggested Channels

Loading...

Top Issues

Loading...