Afinal, o que é o tal do Jobs To Be Done?

Você provavelmente já se deparou com a estrutura/teoria do Jobs to Be Done. Eu já, há anos atrás quando me deparei com a teoria do milkshake (do McDonalds) popularizado por Clayton Christensen. Mas na real, o que é isso afinal?

Fiquei imediatamente intrigado e tive mais perguntas do que respostas. Faz parte do processo.

Então eu li tudo que pude encontrar e até conversei com líderes e profissionais do pensamento JTBD (vou abreviar bastante para facilitar sua leitura), incluindo Bob Moesta, Chris Spiek, Tony Ulwick, Alan Klement, etc. Muito do trabalho deles influenciou o desenvolvimento e a evolução contínua dos meus processos até hoje.

Mas mesmo depois de toda essa pesquisa, duas coisas continuam me incomodando.

Primeiro, as definições frequentemente encontradas de JTBD são circulares, polimórfica ou propositalmente vagas. Em segundo lugar, muitos dos estudos de caso pareciam truques de mágica bacanas - óbvios em retrospectiva, mas difíceis de recriar com seu próprio produto - sabe dessas teorias que você lê e no final não faz ideia de como adaptar à sua realidade? É isso.

Quero tentar resolver o problema das definições primeiro. Acredito que começar com uma definição mais clara, mais concisa e mais simples nos moverá automaticamente para a segunda questão.

O Problema de Definições - Aqui estão exemplos de algumas das definições por aí:

Definição circular: as pessoas não compram produtos, elas os contratam para fazer um trabalho. Insight: um trabalho, então, é algo que as pessoas estão tentando realizar. O que é isso?

Definição polimórfica: uma tarefa, meta ou objetivo que uma pessoa está tentando realizar ou um problema que está tentando resolver. Insight: tarefas, objetivos e problemas são coisas separadas e distintas. Como pode um job ser três coisas diferentes?

Definição propositalmente vaga: um job to be done descreve o processo que as pessoas estão tentando fazer. Mas como avaliamos o progresso?

Você perceberá que deixei de fora as atribuições nessas definições. Isso foi intencional. Praticantes experientes não devem ter problemas em identificar as fontes e os curiosos devem ser capazes de procurá-las facilmente. Eu os deixei de fora porque meu objetivo não é julgar (ou criar controvérsias desnecessárias). Muitas peças sobrepostas já estão expostas nessas definições. Estou simplesmente tentando juntá-los por meio da desconstrução.

A definição abaixo me ajudou a ver e praticar o JTBD com mais clareza.

O que então é um Jobs To be Done? Um JTBD é o entendimento e ação a partir de uma necessidade ou desejo não atendido (em resposta a um gatilho). Calma!

Observações: alguém poderia dizer que podemos simplificar ainda mais: um job to be done é uma necessidade ou desejo não atendido. Mas não é uma definição tão assertiva. O que diferencia um Job de um Job To Be Done é o senso de urgência limitado, que um gatilho cria para atender a uma necessidade ou desejo não atendido. Em outras palavras, Jobs podem ser Aspirações Agradáveis De Se Ter. Jobs to be done, por outro lado, sinalizam uma ação a se tomar.

Todos os Jobs começam com um gatilho - Encontramos eventos desencadeadores ao longo do dia, o que significa que encontramos Jobs to be done a serem realizados ao longo do dia também. Por exemplo:

• São 12h36 e meu estômago está roncando. Eu preciso comer.
• São 19h36 e meu estômago está roncando e é o aniversário da minha esposa. Eu quero levá-la a um bom restaurante

Gatilhos são o que definem o contexto que cria o Jobs to be done.

Obs.: o progresso não precisa mudar o cenário todo. Pode simplesmente me levar de estar com fome à ser alimentado.

Os hábitos definem o que fazemos na maioria das vezes - Ter que encontrar novas soluções para cada gatilho que encontramos geraria muita carga cognitiva, portanto, contamos com as alternativas existentes na maioria das vezes (como: onde almoçar).

Alguns praticantes de JTBD focam o JTBD só em torno da contratação e demissão de produtos, o que implica a compra ou troca. Eu desvinculo um JTBD de uma troca ou uma compra. Pra você entender melhor, a contratação não exige troca, podemos simplesmente reutilizar um produto adquirido anteriormente para realizar um novo job - fica comigo que no final fará sentido.

Até encontrarmos um gatilho de troca - Um gatilho de troca é um gatilho especial que vem com uma violação de expectativa. Isso acontece quando percebemos que nossas alternativas existentes não são boas o suficiente para realizar o que queremos. É também nessa hora que procuramos soluções novas e diferentes. No exemplo do almoço, o que pode nos levar a procurar um novo restaurante:

• uma mudança nas circunstâncias: primeiro dia em um novo trabalho me influencia à ir a um novo lugar com o time novo
• uma experiência ruim: intoxicação alimentar no local habitual de almoço
• um evento de conscientização: ouvir que um novo restaurante foi finalmente aberto e você quer experimentar

Os gatilhos criam tarefas a serem realizadas que favorecem soluções familiares (alternativas já existentes). Os gatilhos de mudança criam violações de expectativas, que abrem espaços para novas soluções.

Ser contratado é apenas a primeira batalha - Quando solicitados a trocar, os clientes costumam avaliar e testar vários produtos ou serviços em busca daquele que melhor realiza seu desejo/necessidade. Ser contratado/adquirido, embora seja um primeiro passo importante, é apenas o primeiro passo. A menos que você possa agregar valor rapidamente (o momento a-ha) e então se estabelecer como o novo status quo (o momento-hábito - no qual o cliente se habitua a consumir com frequência seu produto/serviço), você vai facilmente se deparar perdido no meio do caminho.

Conquistar um Job To Be Done não envolve apenas aquisição. A ativação e a retenção são onde tudo é posto à prova. Existe muita similaridade em coisas que, num primeiro momento, não conseguimos ver. Como o Canvas de Forças de um cliente tem a ver com o Customer Factory? Aqui está:

O Customer Factory é uma visão sistêmica de como os clientes se movem pelo funil do produto, é aqui que você deve analisar O QUÊ os clientes estão fazendo em relação ao seu produto/serviço, e como estão passando pelos 5 estados: de visitantes desatentos à clientes entusiasmados e felizes. Já o Customer Forces analisa o PORQUÊ seus clientes fazem o que fazem, e demonstra as forças internas que fazem ele passar entre essas transições de estado - ou seja, para cada um dos 5 estados na Factory, existe um processo de Forces que você deve observar.

Necessidades versus Desejos - As necessidades são funcionais, os desejos são emocionais. As necessidades têm utilidade, os desejos querem ter energia As necessidades favorecem as soluções existentes, os desejos querem favorecer novas soluções. Não entendeu? Volta aí essas linhas pra ver a diferença.

Existe um lugar para os dois - Temos a tendência de nos concentrarmos nas necessidades não atendidas para otimizar as soluções existentes, ou seja, só focar no que precisa ser feito ao invés do que efetivamente nossos clientes querem que aquilo faça. Temos a tendência de nos concentrarmos nos desejos não atendidos, a fim de buscar novas soluções. As necessidades vivem no contexto da solução, mas o desejo dos seus clientes quer viver em um contexto maior.

O marketing mais eficaz desencadeia nossos desejos, não nossas necessidades - você não vê uma campanha informando da importância de se alimentar diariamente, mas com certeza é impactado por comunicações que provocam seu desejo de um rodízio de sushi com algo especial. Em tecnologia, por exemplo, quando a Apple anuncia um novo produto, as pessoas já fizeram uma compra emocional relacionada à ele, ou seja, nem conhecem mas estão convencidas dentro delas, de que o querem. Em seguida, elas leem sobre as funcionalidades do produto para racionalizarem a compra e, efetivamente pagarem por ela.

O contexto maior é onde você encontrará novos espaços para inovação - Cada produto existe em vários contextos: o contexto da solução e o contexto maior. Olha só:

Para entender melhor com alguns exemplos:

• câmeras existem no contexto do produto, a fotografia é o contexto maior
• passagens aéreas existem no contexto do produto, a experiência da viagem é o contexto maior
• o lean canvas existe no contexto do produto, a inovação é o contexto maior

Mas cuidado: subir de nível, várias vezes no contexto maior, pode rapidamente se tornar metafísico, onde você começa a questionar o significado da vida e todas essas filosofias. Na maioria das vezes, nós inovadores não subimos de nível nunca. Não é preciso e nem faz sentido ser tão utópico.

Mas é melhor subir de nível e sair do escopo e, em seguida, voltar um nível, do que ficar preso no mesmo lugar forever - Como você encontra o contexto maior? Apesar de a busca por produtos melhores ser orientada a resultados, nem todos os resultados são desejáveis. Digamos que você é a Tramontina e seu time de produto decidiu criar uma broca mais forte e que que nunca quebra, o que proporciona um furo melhor na parede dos seus clientes. Mas fazer um furo na parede não é o resultado desejável que seus clientes querem, ninguém DESEJA fazer um furo, consegue ver onde estamos chegando?

Construir/desenvolver algo focando nos resultados desejáveis é como você vai sair do espaço da solução e entrar no contexto maior. Pensa comigo, por que as pessoas fazem um furo na parede?

• deixar um buraco de alguns milímetros na parede (não desejável)
• colocar uma bucha e prender um parafuso (não desejável)
• pendurar um quadro na parede (desejável)
• decorar sua casa (desejável)
• expressar seu estilo (desejável)

Perceba que vim, acima, citando um processo da experiência do cliente que compra uma broca, criei uma escala do menos desejável (furar a parede) ao maior desejo (expressar um estilo). Esse exercício dá para você entender melhor e aplicar no seu negócio, usando o framework abaixo:

O que você faz com isso:

• Se você é um fabricante de furadeiras, pode estar inclinado a se concentrar na construção de brocas melhores que não quebrem
• Se você for a 3M, poderá construir uma fita de sustentação mais resistente, que elimine a necessidade de furação
• Se você for a Samsung, pode vender mais televisões de alta definição que substituem as obras de arte nas paredes e, com isso, menos trabalho com furações

Se você for agnóstico quando à solução, pode considerar todas as três. É por isso que essas coisas são tão divertidas... Isso às vezes é equiparado a inovação disruptiva - fazer trabalhos antigos com novas soluções, em geral, quando você está se movendo muito rápido e constantemente descobrindo, priorizando e atendendo às necessidades e desejos não atendidos de seus clientes, você não está buscando inovação sustentada ou disruptiva - mas no final do dia, é tudo inovação contínua.

Fazer isso não apenas posiciona seu modelo de negócios para causar a troca. Mas mais importante ainda, posiciona seu modelo de negócios contra a troca.

Entregar no contexto maior faz você causar a troca, e evitar a troca é como você continuará sendo relevante para seus clientes. Como você descobre sistematicamente o Job To Be Done certo a ser realizado pelo seu produto? QUAL É O TRABALHO QUE DEVE REALIZAR E QUE RESULTADO ENTREGAR?

Usando entrevistas com clientes cuidadosamente planejadas e resumindo seus principais insights em um Customer Forces Canvas, vai te ajudar a entender esse cenário.

Fica ligado, vai rolar insight nos meus stories sobre o Milkshake do McDonalds, e nos shorts aqui na minha página na Pingback

Ah! Você também pode baixar esse Customer Forces Canvas clicando aqui