Resolvendo problemas em startups

São muitas as diferenças entre empresas tradicionais e startups, mas uma coisa as duas têm em comum: ambas precisam resolver problemas. E, em algum nível, todas têm dificuldade em fazer isso.

Antes de continuar, talvez seja importante conceituar o que é um problema. Vicente Falconi costuma dizer que problema é a diferença entre a situação atual e uma situação desejada. Podemos considerar, então, que existem dois tipos de problema: problemas "ruins" e problemas "bons".

1. Um problema "ruim" ocorre quando há um desvio da situação prevista. Ou seja, sempre que uma coisa está funcionando como previsto e, em algum momento, apresenta algo de errado, pode-se caracterizar como um problema "ruim". Alguns exemplos disso são: quando o atraso nas suas entregas aumenta; quando a produtividade de uma equipe cai; quando um produto apresenta um defeito; quando o turnover do negócio aumenta.
2. Um problema "bom" ocorre quando você estabelece uma meta. Como uma meta é uma situação desejada, e problemas são lacunas entre a situação atual e a desejada, definir metas é igual a criar problemas! Mas, pelo menos, é um problema que você mesmo está criando. Alguns exemplos disso são: quando você estabelece uma meta de dobrar as vendas no próximo ano; quando você define uma meta de redução dos atrasos nas entregas; quando você tem uma meta de reduzir a churn do seu produto.

Esses dois tipos de problemas estão presentes em qualquer negócio o tempo todo. Porém, os contextos e as formas de lidar podem ser bem diferentes.

Na maioria dos casos, uma startup não tem o mesmo tempo, os mesmos recursos e nem a mesma quantidade de informações que uma empresa tradicional tem para resolver problemas. Em uma startup, tudo é mais urgente, mais escasso e mais incerto. Por isso, existem diferenças significativas que vão desde a escolha de quais problemas resolver até como esses problemas serão resolvidos.

Priorizando os problemas

Em primeiro lugar, uma startup está constantemente buscando resolver um problema antes de qualquer outro: como crescer mais rápido. Cada peça da engrenagem está funcionando para fazer isso acontecer:

• O time de Produtos está testando e refinando o produto para encontrar o product-market fit;
• Os times de Produtos e CS estão buscando soluções para reduzir a churn;
  
• O time de Pessoas está buscando contratar as pessoas certas mais rápido;
• O time de Marketing está testando novos canais para aumentar as aquisições etc.

Qualquer coisa que desvie a startup desse objetivo máximo, ou mesmo que não contribua com ele, não é prioridade.

Sendo assim, a escolha de quais problemas resolver está naturalmente condicionada a isso, e desde as decisões mais conscientes até as mais automáticas, em último caso, sucumbem a essa premissa. Em outras palavras, sempre que uma startup tiver que escolher entre crescer ou se tornar mais eficiente em algum processo, ela irá escolher crescer - a menos que a maior eficiência neste processo lhe ajude a crescer mais rápido.

"Compreender o crescimento é do que consiste iniciar uma startup. O que você realmente está fazendo [...] quando começa uma startup é se comprometendo a resolver um tipo de problema mais difícil do que negócios tradicionais se comprometem a resolver. Você está se comprometendo a procurar por uma das raras ideias que geram crescimento acelerado."

Tomando decisões

Outra grande diferença está no volume de informações e no tempo disponíveis para tomar as decisões. Em um negócio tradicional, diante de um problema, idealmente veremos um grupo de pessoas envolvidas com a situação se reunindo para rodar um ciclo PDCA (ou pelo menos alguma versão simplificada disso).

Daqui que o problema seja observado e estratificado, suas causas sejam analisadas e validadas, seja criado e executado um plano de ação e isso venha a gerar resultados, facilmente um trimestre já se passou. E tudo bem, isso pode até ser um tempo razoável para uma empresa tradicional resolver um problema.

Em uma startup, por outro lado, muitas vezes não existem dados suficientes para estratificar o problema e analisar as causas. As informações disponíveis são limitadas e não permitem tomar uma decisão "perfeita". E a urgência para resolver os problemas não permite perder dias ou até semanas para colher as informações e encontrar o caminho ideal.

Trata-se de um cenário de maior nível de incerteza, e a melhor coisa a se fazer diante da incerteza é assumir o desconhecido e ser ágil em gerar aprendizado. O processo que uma startup segue para resolver um problema é muito mais próximo do Build-Measure-Learn, de Eric Ries, do que de um PDCA. Apesar de os dois processos terem fundamentos similares, o Build-Measure-Learn é um ciclo mais rápido e cujo objetivo é gerar aprendizado validado em um contexto de incerteza.

Para isso, o que a startup costuma fazer é: 

1. Definir as hipóteses iniciais. As hipóteses tentam explicar quais são as causas do problema e como ele pode ser resolvido. Elas são definidas a partir das informações mínimas possuídas pelas pessoas envolvidas na resolução do problema e em suas experiências prévias.
2. Executar a solução. Executar a solução idealizada, de modo que as hipóteses possam ser testadas.
3. Medir os resultados. A solução pensada e executada resolveu o problema?
4. Aprender com os resultados. Quais hipóteses foram validadas e quais foram refutadas? Quais novos aprendizados foram adquiridos com isso? Caso o problema não tenha sido resolvido, reiniciar o ciclo e definir novas hipóteses.

Consolidando os aprendizados

Por fim, um dos aspectos mais críticos de um processo de solução de problemas, e no qual uma boa parte das startups falha, é o de consolidar os aprendizados. Consolidar os aprendizados significa criar um mecanismo para que os novos conhecimentos adquiridos não sejam perdidos e sejam incorporados às práticas do negócio. Isso é o que dará consistência de resultados ao longo do tempo, de modo que um mesmo problema não esteja sempre ocorrendo.

Seja por conta da velocidade com que as coisas acontecem (logo que um problema acabou de ser resolvido, já tem dezenas de outros para resolver!) ou seja por um nível incipiente de padronização e organização, é comum que a startup deixe de lado esta etapa de consolidar os aprendizados e já pule para o próximo problema. Porém, mesmo sabendo que uma startup não terá o mesmo nível de "processualização" de um negócio tradicional (e nem deve ter), fazer a gestão do conhecimento e ter algum modo de consolidar os aprendizados é essencial para um tipo de negócio que está em um ambiente de constantes mudanças e precisa progressivamente reduzir suas incertezas.

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