Marketing e growth na incerteza: como líderes de marketing e growth devem agir agora
Passada a reação imediata à crise, agora sua empresa deve olhar para marketing e growth. Esse material faz parte de uma série de conteúdos lançados pela Endeavor para ajudar empreendedores a navegarem pelos tempos turbulentos. | ||
Qual é o protocolo padrão de toda empresa quando atravessa uma crise? | ||
Cortar gastos e esperar a crise passar. | ||
Mas essa talvez não seja a abordagem mais inteligente para esse momento. Esse tipo de estratégia funcionou muito bem no passado. Mas desta vez, estamos atravessando uma crise sem precedentes. | ||
Apesar das especulações sobre quanto tempo esse problema durará, a verdade é que ninguém sabe exatamente quando essa crise vai acabar. | ||
E mais: ninguém sabe como estará o mundo depois disso. | ||
A crise tem forçado transformações tão repentinas que até o comportamento dos consumidores está mudando. Tenho certeza que já percebeu isso. | ||
Então uma estratégia “cortar e esperar” pode acabar levando para dois cenários indesejáveis: | ||
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Para que seu negócio não caia em um desses cenários, os líderes de marketing e growth se fazem ainda mais importantes. Se você está na liderança dessas áreas, você tem um papel fundamental nessa crise: ajudar sua empresa a atravessá-la; a sair deste momento melhor do que entraram. | ||
Pois, se o conceito principal de growth hacking é “obter resultados desproporcionalmente maiores do que o investimento realizado”, esse conceito se aplica perfeitamente a este momento. Quando o investimento que temos disponível é quase zero, ou se estamos retraindo para sobreviver, essa é a hora de encontrar meios criativos e únicos para voltar a crescer. | ||
Mas antes de começarmos, quero fazer um disclaimer: este artigo não fala de hacks de growth. Vou tratar de mindset, estrutura e cultura. Meu objetivo é ajudar às lideranças de marketing e growth a estruturarem melhor o seu negócio para lidar com o caos e encontrar formas inovadoras de crescimento. | ||
Com isso em mente, o que você pode esperar desse artigo é uma combinação análises e ações de growth que podem ajudar tanto a reduzir estragos quanto a encontrar novas alavancas. Por isso, eu dividi em duas partes: | ||
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Ações de defensiva — o que fazer para minimizar os riscos. | ||
Entendo que cada negócio possui um contexto diferente e, por isso, precisa de ações específicas. Mas de uma maneira geral, existem medidas que podem ser tomadas para facilitar o caminho das soluções. | ||
O que eu trouxe é uma lista de ações baseadas nos princípios de growth: Estrutura, Processos, Táticas, Cultura. Olhando para esses quatro pontos, e pensando em growth, os riscos de tomar decisões danosas é menor. | ||
I. Antes de mais nada, mantenha a calma | ||
Em momentos como este, de muita euforia e agitação, as decisões têm um peso dobrado. Qualquer decisão ruim, portanto, custa muito mais caro. | ||
Para evitar que isso aconteça, manter a calma é um pré-requisito. | ||
Quando nos deparamos com uma emergência, é comum querermos resolver o problema imediatamente, como se fossemos bombeiros apagando um incêndio. E apesar de muitas pessoas acreditarem que é importante “apagar um incêndio” logo quando surge, não creio que esta seja é a melhor abordagem. | ||
Em vez de negar o caos ou querer se livrar logo dele, acredito que é muito melhor aceitar que ele existe e aprender a lidar com esse cenário. A negação de um fato não impede que ele exista. Aceitar que a situação é real e analisá-la com racionalidade ajuda a chegar a soluções melhores. | ||
Este pensamento é totalmente contra-intuitivo. Mas é justamente esse pensamento que nos impede de tomar ações intuitivas e afobadamente, que acabam agravando o problema. | ||
Então antes de qualquer coisa, cuide de você. Mantenha a calma porque só assim você pensará com clareza e encontrará as melhores saídas. | ||
II. Aprenda a lidar com adversidades e frustrações | ||
Existem inúmeras técnicas que você pode usar para manter a calma: meditação, yoga, terapia… e todas elas podem ser muito úteis. Mas eu, particularmente, gosto muito da filosofia estoica. | ||
O estoicismo é uma das filosofias mais práticas que já existiram. Ele ensina principalmente sobre como lidar com coisas que estão fora do nosso controle. Como resultado, ajuda a eliminar a sensação de impotência e frustração, que são tão naturais de momentos de crise. | ||
Um bom exemplo dessa filosofia é a fábula do arqueiro. Essa fábula, inclusive, foi reaproveitada pela série Shooter, e o diálogo é mais ou menos assim: | ||
“Não é difícil acertar o alvo. Basta respirar fundo, se concentrar, manter a postura certa e atirar. O difícil é, no meio da guerra e do caos, manter a calma para dar o tiro corretamente e acertar o alvo.” | ||
Se você não conhece essa filosofia, recomendo a leitura deste artigo: O que é o estoicismo: Entenda o significado da filosofia, frases e livros. Ele está bem completo e explica em detalhes como essa filosofia pode ajudar no dia-a-dia. | ||
Ou então, seguir a página no Instagram @estoicismopratico. Todo dia ela posta uma cápsula de conhecimento diferente, similar a esta aqui: | ||
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Consumir conteúdos como esse podem ajudar bastante a manter a mente no lugar. | ||
III. Cuide do seu time | ||
As duas maiores alavancas do gestor são: | ||
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Manter a calma é igualmente importante para o seu time. Portanto, depois de cuidar de você, cuide para que eles estejam igualmente bem e capazes de trabalhar. | ||
Uma pesquisa realizada pela Harvard Business Review mostra que times de alta-performance possuem uma coisa em comum: segurança psicológica. Vou deixar o link para o artigo aqui embaixo, caso queira ver mais detalhes. | ||
Recomendação de leitura: High-Performing Teams Need Psychological Safety. Here’s How to Create It | ||
O ponto principal é deixar claro para todos qual é o momento da empresa. Comunicar quais são as decisões difíceis que precisam ser tomar e o que precisa que eles façam para ajudar. Enfim, seja vulnerável e transparente com eles. | ||
Uma outra recomendação, agora sobre o tema vulnerabilidade, é o TED Talks “The power of vulnerability” da Brené Brown. | ||
Um dos principais descobertas que Brené Brown fez com suas pesquisas é que pessoas vulneráveis são muito mais propícias a se conectar e empatizar com outras pessoas. A capacidade de se abrir e expor sentimentos é o que as torna mais capazes de lidar com outras pessoas. | ||
E num cenário de incertezas como esse, saber lidar com o emocional do time é imprescindível. Eles precisam sentir que têm liberdade testar e errar sem serem punidos por isso. Essa segurança para trabalhar ajuda as pessoas que ficaram calmas e trabalharem melhor. | ||
IV. Revise toda a comunicação da sua empresa | ||
Essa aqui é mais uma precaução do que uma medida emergencial. | ||
Por causa de todo o estresse causado pela pandemia, a maioria das pessoas está mais sensível à comunicação. O que quero dizer com isso: e-mails um pouco mais agressivos de vendas, que antes não teriam problema, hoje podem vistos com maus olhos. Ou então, frases que fazem alusão a “estamos juntos”, “aperto de mãos” ou qualquer outro trocadilho do tipo podem soar mal. | ||
Esse cuidado não é crítico, mas é importante para evitar qualquer mal-entendido. Em geral, espera-se das empresas um posicionamento favorável ao cuidado e que esteja alinhada com as diretrizes dos órgãos competentes de saúde. Então se pudermos evitar comunicações ambíguas, melhor. | ||
Comunicações que valem a pena ser revisadas: | ||
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V. Converse com seus clientes — entenda a situação deles | ||
Apesar de a ter afetado a todas as indústrias, os efeitos em cada setor são diferentes. Portanto, não só os impactos econômicos mudam, mas muda também a percepção dos clientes desse setor. | ||
Então, depois de “arrumarmos a casa”, é importante entender exatamente de que maneira a pandemia afetou a sua base de clientes. Não só compreender o quanto instáveis financeiramente estão, mas saber de fato quais foram as principais consequências. Saiba quais são as novas prioridades deles, o que eles esperam do seu produto e se o seu produto é visto como importante neste momento. | ||
O objetivo dessas conversas é conseguir antecipar os problemas e objeções que surgirão em breve. Sua base de clientes será afetada invariavelmente. Mas se você vir a porrada chegando, pode se prevenir melhor. | ||
VI. Enxugue, mas com empatia | ||
Se o seu negócio precisa cortar custos, corte. Se precisa renegociar pagamentos, o faça. Se é necessário reduzir o time para sobreviver, reduza. Faça o que tem que fazer para manter o negócio rodando, mas faça isso com empatia. | ||
Por mais que sejam ações necessárias, não podemos esquecer que são ações pontuais. Depois que esse momento passar, todo mundo vai lembrar de quem estendeu a mão e de quem empurrou quando precisou de ajuda. | ||
Então converse com seus parceiros, fornecedores, clientes e colaboradores. Entenda o ponto deles e tente ajudar da forma como puder. | ||
Faça o possível para flexibilizar o que der para manter relações que podem ser beneficiais ao longo prazo. | ||
Nesse momento, prezar por bons relacionamentos é um dos maiores investimentos que você pode fazer. | ||
VII. Corte projetos inúteis | ||
Com certeza existe muita coisa desnecessária sendo feita. São o tipo de projeto que não aguenta mais de três “porquês”. Se você questionar minimamente porque essas ações são feitas, verá que elas não se sustentam de pé. | ||
Isso acontece porque, antes do corona, a regra geral era: “na dúvida, deixa rolar para ver se funciona”. Mas agora não existe mais margem de erro ou para ações “mais ou menos”. A regra que vale agora é: “na dúvida, corta”. | ||
Faça uma lista de tudo que é feito hoje e aplique o princípio de pareto. Mantenha 20% e corte os outros 80%. | ||
É dolorido. Eu sei. Mas vale a pena. | ||
Ações de ofensiva, primeira parte — Planejamento e Estrutura | ||
Apesar de o termo “growth hacker” ter sido popularizado no Brasil como sinônimo de aquisição ou performance, essa não é a definição mais correta. O verdadeiro trabalho de um growth hacker é usar a criatividade para encontrar maneiras únicas de crescimento do negócio. E esse profissional faz isso através de testes e do aprimoramento de técnicas. | ||
Por isso, growth hackers nunca foram tão necessários para qualquer negócio. Porque não sairemos dessa crise seguindo o mesmo playbook de antes. Precisaremos de soluções criativas, baseadas em dados e que possam ser validadas ou desvalidadas rapidamente. | ||
Todas as ações de ofensiva que eu trouxe são sustentadas pelo mindset de growth hacking. O que isso significa? Que em vez de olharmos para indicadores de marketing, olharemos diretamente para medidas que podem gerar crescimento de negócio. | ||
Os seus indicadores ainda são importantes, mas mais do que eles é a saúde do negócio. Se precisaremos repensar algumas táticas e estratégias para manter o negócio saudável agora, é melhor de repensar a estrutura e a forma de trabalhar como um todo. | ||
I. Reduza os ciclos de planejamento | ||
Não dá mais para ter planejamentos trimestrais ou semestrais. Nessa altura do campeonato, do jeito que as coisas estão, nenhum plano vai durar tanto tempo assim. | ||
É hora de encurtar o ciclo para de duas a seis semanas, no máximo. E mesmo assim, pode ser que esse plano não dure até o final do ciclo. | ||
Existem muitas mudanças repentinas acontecendo, novidades relâmpago. Reduzir o ciclo de planejamento é uma maneira ágil de acompanhar as mudanças mais recentes e decidir sobre elas. Se há algum sinal de que o plano vai falhar, não espere a falha acontecer; interrompa o ciclo e faça outro planejamento sobre as novas circunstâncias. | ||
Um detalhe muito importante: sempre que houver qualquer alteração, mantenha a comunicação em dia com o time. A comunicação é uma das suas principais alavancas nesse momento. Sua equipe precisa estar sempre atualizada e necessita clareza. Caso contrário, não conseguirão executar as ações que você planejou. | ||
Será muito mais difícil manter as pessoas alinhadas. Mas é crucial que estejam todos na mesma página para o negócio rodar bem. | ||
II. Afie o seu machado | ||
Abraham Lincoln dizia: | ||
“Me dê seis horas para derrubar uma árvore, e eu passarei as quatro primeiras afiando o meu machado.” | ||
Em outras palavras: não saia executando as tarefas que vê pela frente. Nem coloque o time para realizar um trabalho sem pensar. Primeiramente, faça boas análises. Encontre alavancas antes de tomar ações. | ||
Precisamos agir de forma inteligente para chegar aos resultados. Mas melhorar o processo de tomada de decisão, você precisa de uma boa estrutura de dados. | ||
Se você ainda não tem uma boa estrutura de dados, esse é um investimento necessário. Antes mesmo da crise eu já havia movimento de empresas mais tradicionais começando a investir em data. Mas agora, que a margem de erros é nula, não tem mais motivo para não investir nisso. | ||
Essa é outra ação contra-intuitiva, mas que traz excelentes resultados. A estruturação vai tomar um pouco de tempo e vai atrasar o início das ações ofensivas. Mas ao final desse processo, a empresa poderá decidir melhor e andará mais rápido. | ||
Com essa estrutura montada, aqui estão análises prioritárias para agora: | ||
Outliers | ||
Olhe para os seus melhores e piores clientes (analise de LTV e ticket médio). Tente identificar tanto o que os melhores têm em comum quanto os piores. Procure identificar o que destaca eles do restante dos clientes. | ||
Podem ser dados demográficos, estrutura dos times ou qualquer outra característica que só eles compartilham. | ||
Pesquisa de NPS | ||
Entenda quais são as características em comum dos detratores e dos promotores. | ||
Ao rodar o NPS agora pode ser que o resultado seja pior do que normalmente seria. Mas mesmo que haja mais detratores do que promotores, você terá visibilidade do que pode ser melhorado imediatamente. | ||
Pesquisas qualitativas | ||
Pesquisas qualitativas normalmente revelam questões menos óbvias. Muitas vezes podem quebrar uma visão errada que você tinha sobre as motivações dos seus clientes. | ||
Perguntas importantes a serem feitas são: | ||
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Descobrir as grandes e verdadeiras motivações que as pessoas têm para contratarem e continuarem usando o seu produto pode revelar alavancas poderosas. Basicamente esclarecem o porquê o seu negócio continua funcionando. | ||
III. Se for cair, caia atirando | ||
A hora de ter audácia é agora. Especialmente se o seu negócio não está bem. Portanto, se é para cair, vamos cair atirando. | ||
Se as análises que você fez mostram um cenário péssimo pela frente, não adianta continuar com as mesmas iniciativas e estratégias de antes. Agora é a hora de tirar aqueles planos ousados da gaveta. | ||
Ser conservador ou continuar com um pensamento tradicional só vai acelerar o processo de desmoronamento da empresa. O momento pede coragem e ousadia para tentar algo que tinham medo de fazer antes porque era arriscado ou incerto. | ||
Sempre existe uma chance de dar errado. Mas se der certo, pode salvar o negócio. | ||
IV. Crie squads ou comitês obcecados por resultados para lidar com a crise | ||
Uma das premissas do growth hacking é o uso de testes para validar hipóteses de crescimento. Mas a aplicação dessa metodologia se torna impraticável se a estrutura for muito engessada. | ||
Esse, no entanto, é só um dos impactos que uma estrutura de silos proporciona. Muitas vezes a organização está segmentada em grupos de trabalho com funções exclusivas, como: marketing, vendas, produto, financeiro, atendimento… e cada um desses departamentos é responsável unicamente pela sua tarefa fim. | ||
Com cada equipe restrita a executar essas tarefas, é difícil enxergar o big picture. Então essas áreas normalmente trabalham para gerar números, e não para gerar crescimento da empresa. O crescimento é consequência desse trabalho — mas não é o objetivo principal. | ||
Uma equipe de alto impacto é uma equipe obcecada pelo crescimento do negócio. Ponto. | ||
A reestruturação que eu proponho é a redução de silos e a criação de um time mais cooperativo e dinâmico, como uma squad ou um comitê de crise. | ||
Monte times que sejam multidisciplinares, com profissionais de áreas diferentes, mas que tem como propósito resolver um mesmo problema: como atravessar a crise. Em vez de recompensá-los pelas métricas que eles alcançam, recompense proporcionalmente pelo sucesso do negócio que eles geram. | ||
Por exemplo: vale mais a pena uma equipe que aumento o faturamento, mas reduziu a quantidade de leads gerados, do que premiar a geração de leads em si. | ||
Faça todo mundo olhar para o mesmo lugar: o resultado de negócio. | ||
Ações de ofensiva, segunda parte — Execução | ||
Depois de analisar profundamente o negócio e de encontrar possíveis alavancas, é hora de investir onde o resultado pode vir. | ||
I. Realize mais testes | ||
Para isso, precisamos criar hipóteses melhores (amparadas pelas análises de dados), priorizar corretamente o que testar primeiro e implementar uma rotina eficiente de execução e gestão dos experimentos. | ||
Como referência para a criação desse processo, recomendo a leitura do artigo: Growth Principle One: Be The Best At Getting Better | ||
Uma sugestão para facilitar esse processo e priorizar corretamente as hipóteses que serão testadas, é usar o ICE Score. Trata-se de uma matriz de priorização com posta por três fatores: | ||
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Para usar essa ferramenta, você lista em uma coluna todos os projetos que tem em vista e nas colunas ao lado, pontua de 0 a 10 cada um dos critérios dessa matriz. | ||
Mas quando for usar esse scoring, cuidado para não cair numa armadilha matemática. Muitas pessoas, depois de atribuir as notas, costumam tirar a média ou fazer uma somatória e priorizar o que tem a maior nota. Mas essa não é a melhor abordagem. | ||
O jeito correto de utilizar o ICE é dando maior ênfase ao indicador que se adequar ao seu momento. | ||
Por exemplo: se você não tem recurso para teste, o melhor a se fazer é priorizar facilidade acima dos outros indicadores. Se precisa de um resultado mais transformador para o negócio, é melhor priorizar o impacto. E assim por diante. | ||
II. Tire as ideias da gaveta | ||
Já falamos sobre a necessidade de sermos ousados nesse momento, mas não podemos correr riscos desnecessários. Antes de investir dinheiro numa ideia nova, valide se existe product-market fit. | ||
Uma ferramenta que pode ajudar a validar essa ideia é a pesquisa criada pelo Sean Ellis. | ||
Como referência, sugiro a leitura do artigo: How Superhuman Built an Engine to Find Product/Market Fit | ||
A pesquisa é composta por quatro perguntas rápidas: | ||
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Passo-a-passo rápido (para usar a pesquisa do melhor jeito possível) | ||
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Case rápido: lançamento do Marketing Light da Resultados Digitais | ||
Quando estávamos para lançar o Light, criamos um grupo de teste com alguns usuários. Depois que acabou o período de teste, rodamos essa pesquisa com eles. | ||
O primeiro resultado teve apenas 5% de “muito desapontados”. Ou seja, um fracasso total. | ||
Mas antes de desenvolver novas funcionalidades e investir mais no produto — ou de desistir dele, resolvemos investigar mais a fundo e fomos conversar com as pessoas que responderam à pesquisa. E o que identificamos é que mesmo aqueles que gostaram não tinham entendido muito bem qual era o propósito da ferramenta. | ||
Com essa informação em mãos, resolvemos desenvolver um onboarding mais personalizado, apresentado a ferramenta ao contexto do usuário. | ||
Implementada essa melhoria, fizemos um novo período de testes. | ||
Quando rodamos a pesquisa pela segunda vez, o número de “muito desapontados” subiu de 5% para 45%. Simplesmente por melhorar o onboarding da ferramenta. | ||
III. Cresça através do produto (Product-led Growth) | ||
Ter um crescimento orientado pelo produto significa ter um produto que, cada vez mais, atende por conta própria às necessidades do cliente. O próprio produto ajuda a vender, a atender, a fazer upsell e assim por diante. | ||
Existe uma lógica nas empresas SaaS brasileiras que é um pouco perversa. Elas costumam resolver os problemas do cliente usando serviço em vez de tecnologia. Usam mais trabalho braçal do que o próprio produto para solucionar essas demandas. O problema disso é que para crescer a base crescente de clientes, precisam crescer o time proporcionalmente — o que é insustentável a médio e longo prazo. | ||
Agora é hora de quebrar essa lógica e modernizar o processo de trabalho. Em vez de investir em serviço para complementar o produto, invista no próprio produto para que seja cada vez mais autossuficiente. | ||
Como referência, sugiro a leitura do post: Product-led Growth: O novo playbook de crescimento que a maioria dos SaaS brasileiros não está vendo. | ||
Nesse artigo eu me aprofundo muito mais em como fazer essa modernização e usar o produto para impulsionar o crescimento do negócio. | ||
IV. Se sua empresa tem caixa, use a seu favor | ||
Embora o movimento padrão das empresas seja o de encolhimento, se o seu negócio tem caixa, é hora de aproveitar a alavancagem do dinheiro. | ||
Existem algumas oportunidades latentes que você pode aproveitar: | ||
Por conta das demissões em massa, existem agora excelentes profissionais disponíveis no mercado. Aproveite para trazer profissionais de ponta e montar um time de elite. | ||
Outra oportunidade disponível é a compra de Ads. Um dos primeiros cortes que as empresas têm feito é justamente a compra de anúncios. Então os CPCs estão caindo e se tornando mais rentáveis. Se a sua verba permite isso, aproveite para alavancar a sua aquisição e performance. | ||
Por fim, uma última oportunidade é a aquisição de empresas. | ||
Muitos negócios com potencial inovador não vão aguentar essa crise. Mesmo com uma proposta única, sem caixa eles não têm aonde ir. Adquirir negócios e projetos que tem sinergia com a sua organização pode ser uma boa oportunidade para impulsionar a sua tecnologia e aprimorar o seu produto. | ||
Orientações gerais | ||
A lista de ações que eu trouxe nesse artigo possui um único propósito: te preparar para tomar decisões difíceis. | ||
Não é um momento fácil que estamos passando — e justamente por isso, ele exige mais calma e frieza do que nunca. | ||
Então quero dar dois últimos avisos. | ||
Primeiro — segure a ansiedade. Não tente fazer muitas coisas ao mesmo tempo. Não aja sem método ou sem dados. O momento pede por cautela. | ||
Segundo — fortaleça as relações com parceiros e clientes. Passar por dificuldades juntos é um dos fatores que mais contribui para estreitar laços. Quanto mais próximo você tiver deles neste momento de dificuldade, melhor será sua relação com eles quando esse momento passar. | ||
Diante de cenários de crise a calma e a transparência, a cooperação e a dignidade são as melhores ferramentas que um Líder de Marketing e Growth pode ter às mãos. | ||
Artigo publicado originalmente em: https://endeavor.org.br/marketing/marketing-e-growth-na-incerteza/ | ||
