MULHERES À FRENTE

Tem sido muito comum aparecer, a cada semana, uma matéria celebrando a ascensão de mulheres a cargos de liderança. Foi o caso de Jane Fraser, nos Estados Unidos, que no ano passado se tornou a primeira CEO do Citibank, eleita por um Conselho de Administração com dezessete integrantes, oito deles mulheres. Com essa decisão, que simboliza um grande avanço para a inserção feminina no mercado de trabalho, Fraser foi a primeira mulher a ocupar o cargo de CEO de um dos maiores bancos americanos. Aqui no Brasil, vemos esse processo se repetindo, com Juliana Azevedo, a primeira CEO da Procter & Gamble, Michele Robert, na Gerdau, Tania Cosentino, na Microsoft, Viveka Kaitila, na GE, Katia Vaskys, na IBM Brasil, e tantas outras .

Tantas outras? Não, não é o que os números mostram. Se fosse assim, a cada vez que uma mulher consegue chegar a um executivo de carga, o fato não seria comemorado e citado como algo fora do comum. Ainda falamos e comemoramos quando isso acontece, no mundo todo. Nos Estados Unidos, apenas 26% do corpo de executivos em empresas financeiras são mulheres, o que mostra o tamanho do feito de Jane Fraser por lá.

E por aqui?

Sim, por aqui também estamos mudando. De acordo com dados do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA), em pouco mais de 20 anos, o percentual de domicílios brasileiros comandados por mulheres saltou de 25% para 45%, devido, principalmente, ao crescimento da participação feminina no mercado de trabalho . Isso levou a uma mudança no perfil dessas mulheres. Até pouco tempo atrás, as mulheres que estavam nessa posição era porque se separado dos maridos. Hoje, quase metade delas está à frente da casa, continuando a viver com seus companheiros.

Mas, e quando houver finalmente essa igualdade entre homens e mulheres nos cargos de chefia? Como serão as empresas? Qual será o impacto disso?

Essas perguntas são muito importantes porque estamos em um momento de grandes mudanças, e não só como trazidas pela pandemia. Mudança de formas de gestão e, principalmente, mudança de modelos de liderança.

Talvez, essas mudanças façam com que não se atinja nunca o equilíbrio entre homens e mulheres em cargos de liderança. Não porque elas vão aumentar como desigualdades, mas porque, simplesmente, como empresas caminham para mudar sua estrutura interna e adotar novos formatos de organização do trabalho. CEOs e líderes individuais vão deixar existir, substituídos por lideranças compartilhadas, descentralizadas, muito mais eficientes e operacionais.

O futuro está a caminho, já é uma realidade em algumas associações, mas enquanto não chegamos a ele, vamos entender um pouco mais sobre as lideranças femininas e o que trazem de diferença. Existe essa diferença?

No passado, quando tínhamos mulheres em posição de comando, muitas vezes isso queria dizer lideranças masculinas desempenhadas por mulheres. H avia o entendimento de que o padrão a ser reproduzido era o mesmo de sempre, uma certa agressividade, comando, controle e direção, alguma ostentação e abuso de poder, com seus inúmeros erros, sem espaço para mudanças.

Só que agora, as coisas mudaram e é preciso romper com esses padrões velhos e completamente ultrapassados, que não temos mais lugar em um mundo como o nosso, volátil, incerto, complexo e ambíguo e, mais ainda, um mundo que pede mais humanidade, mais e responsabilidade. Estar preparado para mudanças é uma obrigação incontornável. Elas virão mais rapidamente a cada vez, 2020 acabou de nos mostrar isso. E 2021 deve completar uma lição.

A pandemia não colocada em uma posição de fragilidade absoluta. Tivemos que aprender a conviver com uma ameaça, sem conhecê-la e sem saber como combatê-la. Informações desencontradas, bil certezas, dúvidas imensas, muitas notícias falsas. Não é uma regra, mas é interessante notar que os países que se saíram notoriamente mal na gestão da pandemia, como Estados Unidos e Brasil, tinham líderes que representavam exatamente um tipo de liderança masculina anacrônica, tóxica e perigosa para seus liderados, enquanto países comandados por mulheres, como a Nova Zelândia, de Jacinda Arden, ou mesmo a Alemanha, de Angela Merkel, se saíram melhor.

Uma cena chamou muito a atenção: Merkel, no Parlamento alemão, anunciando medidas mais restritivas para o fim do ano e sendo interrompida por um deputado, contestando-a e falando dos prejuízos para a economia. Até esse momento, Merkel lia protocolarmente o seu discurso, mas a partir daí, passou a falar de improviso, transparecendo uma preocupação genuína com a população, e com tal ênfase que acabou por calar o homem. Ela sabia que estava tomando medidas impopulares - como são de limitação no comércio no mundo todo - mas de extrema importância. Manaus deixou isso bem claro, quando voltou atrás nas medidas, ajudando a mergulhar a cidade em um caos completo. Líderes populistas e bonzinhos também não são sinônimo de líderes efetivos.

Para pensar em um exemplo no mundo corporativo, na Natura, a Diretora de Marketing de relacionamento, Penélope Uiehara, liderou um projeto onde a empresa usa o conceito de IDH - Índice de Desenvolvimento Humano - para avaliar a qualidade de vida de suas revendedoras, que são mais de 1,2 milhão de pessoas, espalhadas por todo o país. Aliás, esses números, os homens são a minoria: 8%. Neste programa, a Natura aborda educação financeira, violência doméstica (e Direitos da Mulher, de forma geral) e até notícias falsas, como forma de ajudar na saúde mental e diminuir os impactos da pandemia.

Claro que não é o fato de ser mulher que vai se tornar um líder melhor que um homem, mas sim como características: liderança mais humana, inspiradora, que lidere pelo exemplo, que seja um facilitador, tenha e compartilhe um propósito claro, conhe de verdade seu tempo, estimule a consciência e o desenvolvimento das pessoas. E o fundamental: que entenda que vivemos um mundo complexo e somos seres complexos.