Aprendizados da construção de cases de inovação AEC

#0045: Na tomada de decisão de investimentos em tecnologia o problema deve sempre vir antes da solução, saber metrificar processos e apresentar resultados também faz parte da vida dos gestores e diretores que frequentemente se arriscam a fazer diferente.

Andy Groove (1/7)

A máxima do quem não mede, não gerencia pode valer subir uma montanha em dia de chuva, mas apesar de batida pelas várias consultorias de alto nível do mercado não deixa de ser uma verdade bastante verdadeira no dia a dia de quem está tomando decisão de investimentos em inovação.

No último artigo falamos um pouco sobre o processo de inovação vs o status quo e algumas dificuldades enfrentadas no processo de mudança cultural e, até com base em algumas discussões que rolaram sobre após a publicação do texto, surgiu a ideia de descrever alguns processos de como fizemos no passado para tentar encontrar caminhos para o futuro.

Um dos grandes pontos que devemos ter em mente quando arriscamos a pele em um projeto de inovação é a capacidade de demonstrar avanços e resultados pensando no curto, médio e longo prazo, mesmo que muitas lideranças ainda aceitem projetos longos de 2 anos, certamente demonstrar evolução e retorno no curto prazo será necessário para sobrevivência de alguns projetos.

Então existem dois momentos aqui: a pré-venda do projeto para a liderança no qual se colocam as expectativas e o pós-venda do projeto quando vem a entrega.

Na parte da pré-venda a engenharia de valor vai muito além daquilo que os fornecedores entregam hoje, pessoal quer sempre o low-hanging fruit e é muito difícil encontrar quem esteja disposto a meter a mão na massa com você e, até por isso, daqui sai uma dica: valorize o fornecedor que mete a mão na massa ao seu lado, esta entidade é mosca rara no mercado.

E quando falo de meter a mão no problema, para mim o melhor processo para isto é o duplo diamante do Design Thinking, que mais do que a palavrinha da moda e stickers coloridos pendurados na parede, é um puta processo para ter a exata noção do problema que se quer resolver.

Então vamos detalhar um pouco este processo e focar mais no pré-venda do que no pós-venda aqui.

Descobrir (2/7)

A parte mais importante para solucionar um problema é entender bem o conceito do problema e os impactos que este esta gerando na empresa.

Aqui existe uma grande dificuldade, pois a priori muitos problemas são pontuais de áreas especificas da empresa e ocorre que muitas vezes a bola vem redonda de uma área para outra com um custo absurdo de horas e pessoas.

Nunca me esqueço o Diretor de Facilities de um bancão dizendo que não precisava de uma solução X porque ele já tinha todos os relatórios que o fornecedor havia apresentado em sua mesa semanalmente, mas na saída da reunião o Gerente do cara aborda o fornecedor e pede desesperado para ter uma proposta. O que o Diretor não sabia é que o Gerente tinha 30 pessoas na empresa catando milho de dados para ter o relatório que era apresentado para ele.

Então não é  só entender o problema, mas também mapear por onde ele irradia é bastante importante até mesmo para angariar mais gente a causa na hora de subir uma proposta de mudança ou revisão dos processos.

Qual a melhor técnica para descobrir os problemas e saber por onde ele passa? Algo que custa muito pouco, mas é muito bom tanto do lado de relacionamento como do lado prazeiroso do trabalho, convidar as pessoas para um café! Explico o racional: reuniões formais são muito complicadas para extrair a verdade das coisas, as pessoas já chegam armadas para defender suas áreas e não estão muito dispostas a abrir o jogo abertamente sobre como as salsichas são feitas, em cafés aleatórios (muitos deles como almoços ou cafés fora da empresa) é onde se consegue mais empatia e evidências para construção do case.

Nesta descoberta é importante tentar mapear as perdas, metrificar é a chave aqui para confrontar o investimento futuro.

Definir (3/7)

O problema de falar com várias pessoas é que você pode puxar um pelo e descobrir um belo urso para lidar no final do processo, geralmente quanto mais se cava mais cabeludo a coisa vai ficando.

Ninguém é um super herói e vai conseguir abraçar tudo de uma vez, desta forma é importante manter o foco para definir bem qual o problema que queremos resolver, no processo pode até aparecer boas oportunidades futuras, mas manter o foco é o que te faz chegar no final do projeto.

Projetos estes que no final das contas tem que ter iniciativa e acabativa, não adianta muito levar mil projetos e não terminar nenhum. Por isto neste momento de definição do problema é legal até para efeito de roadmap pensar em como fasear as coisas para diluir investimentos.

Um dos maiores problemas que você pode ter para gerir um portfólio de inovação é ter um fluxo de caixa pesado no início dos projetos acreditando em promessas futuras, o ideal pela experiência que temos é cortar o salame em fatias e ter sempre um pãozinho quente no curto prazo, ou seja, tente ter pequenos e consistentes quick wins até o momento que o grande tiro chegue e você esteja melhor preparado para encarar o bicho de frente.

Na definição do problema é também um momento de definição de visão, tente ser realista, mas um realista criativo.

Elaborar (4/7)

Definido o problema a ser solucionado é bom desenvolver as hipóteses de trabalho e metrificar bem os possíveis ganhos daquilo que se esta propondo.

Montar um case para subir o projeto não é só pegar a primeira startup da esquina e acreditar friamente na história que te contam, o que tem por aí de gente vendendo maravilhas sem contar os problemas é uma enormidade e é nestes detalhes que geralmente os projetos naufragam.

Com os desafios e processos sendo vencidos é natural que um relacionamento seja criado, mas documentar cada promessa ou resultado ventilado é fundamental para construção de expectativas a ser apresentada para quem vai aprovar a brincadeira.

Pense nas várias possibilidades de problemas que a dor original esta causando e como a possível solução vai endereçar isto. Pense no track record dos seus fornecedores, tente conversar com outras empresas e profissionais que fizeram contratações com o fornecedor. Principalmente, tente identificar possíveis gargalos na entrega e problemas que surgiram no decorrer dos projetos, até para buscar alternativas.

Existem visões de mundo também daquilo que é ser otimista e pessimista em projetos de inovação, se preparar para o pior esperando o melhor talvez seja a melhor coisa a ser feita, mas quanto mais pessimista for, geralmente mais caro o investimento fica e pode-se corrir o risco de tentar ter uma solução perfeita que morre no primeiro dia de trabalho.

Aqui a máxima do nascer perfeito, nasceu tarde é bem justificada.

Prototipação (5/7)

Tese elaborada é hora de definir os caminhos para possíveis soluções da dor, aqui podem existir dois caminhos interessantes: os tradicionais e as novas formas de fazer.

Tradicionais é no sentido de buscar no mercado alguma coisa já pronta, seja através de benchmark/networking ou pesquisas na internet sobre alguma solução mais madura.

Novas formas de fazer tem uma decisão bastante importante que é o desenvolvimento interno ou externo e, particularmente, se você não é uma software house é melhor partir para desenvolvimento externo buscando uma startup.

O importante no final das contas é que isto seja uma decisão tomada em conjunto com os patrocinadores do projeto, mesmo que esta responsa seja sua, envolver a área usuária no final do dia é de extrema importância, pois ninguém gosta de ver outras pessoas metendo o bedelho em seus processos sem que possam ao menos opinar sobre a situação.

O engajamento conquistado lá na parte de descoberta deve ser mantido até o final do case, sendo que aqui o mais importante é definir bem as expectativas que você quer colocar em cima de quem vai aprovar os projetos.

Diria que expectativa é o maior mal do meio corporativo e a mãe das frustrações, mas se você fez o dever de casa e metrificou bem o processo, é a capacidade de execução que vai entrar em jogo para entregar ou não as coisas.

Tome cuidado com POCs também, muitas vezes as condições em que POCs são realizadas são condições normais de temperatura e pressão e podem mascarar muito as reais dificuldades do processo. O ideal em uma POC é que ela seja ao vivo ou desenvolvida 100% em conjunto com seu time, pois assim você evita os workarrounds de edição para fazer as coisas funcionar.

PPT aceita tudo.

Pós-Venda (6/7)

Um dos pontos importante depois de iniciar um projeto de inovação é comunicar bem os avanços do projeto de maneira a ser bem transparente e verdadeiro. Gosto muito do conceito highlights / lowlights + onde estávamos / para onde vamos, bem simples e lacônico indo direto ao ponto e pedindo as ajudas necessárias quando preciso.

Outra coisa importante para ter em mente é que problemas vão surgir, não esconde-los é algo que exige um pouco de coragem a depender da cultura da empresa, mas acima de tudo, shit happens.. as vezes aquilo que foi prometido não vai ser entregue ou simplesmente não vai dar certo da forma como foi pensada, por uma série de motivos, não é fraqueza nenhuma admitir que é preciso repensar a estratégia ou dar o call para cancelar as coisas.

Contudo, aí tem que ter bem mapeado onde ocorreu o problema e a razão de não ter sido identificado lá na fase do duplo diamante, pode ser que o aprendizado conquistado seja até mais valioso do que o próprio resultado a depender do que você estava pensando.

Geralmente a galera negligência isto, mas no contrato estude bem quais as condições de distrato e quais os passos para cancelar um contrato, o que tem em termos de multa. Entender bem o modelo de negócio do fornecedor é bastante importante, pois as vezes você não vai ter chance de sair do contrato caso as coisas dêem errado.

Por outro lado, tenha em mente que o sucesso também não é a glória de uma pessoa só, sempre tem um time por trás dos bons frutos, reconhecer e valorizar quem esteve do seu lado também é gratificante. Isto vale para fornecedores também.

Aprendizados (7/7)

Claro que não existe somente uma maneira de fazer as coisas, cada empresa tem uma cultura e isto sempre deve ser levado em conta no processo de construção ou venda um serviço diferente.

Talvez isto seja o principal ponto de atenção nesta história toda: a adaptação necessária para diferentes linhas de pensamento e formas de trabalho, principalmente quando algo acaba dando muito certo é ilusório imaginar que se tem uma fórmula mágica e que a partir daí vai ser simples sair carimbando a solução nas empresas X, Y ou Z.

E isto talvez seja o principal ponto de atenção para quem quer escalar negócios em AEC, cada parte interessada no mercado de construção lida com mil variáveis distintas em cada empreendimento e não vai ser com uma forma única e padronizada que a escala no mercado vai vir.

Da forma como descrevo este processo pode levar meses, mas na verdade pode ser bem rápido com questão de dias ou uma/duas semanas se a dor foi muito latente e os fornecedores forem bons.

Em algum momento da história falamos mais a frente da questão da metrificação do processo, acho importante tocar neste tema.

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Obrigado,

Abs.

Publicado em 02 de Março de 2022 às 14:29